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2011年度华仁集团年终总结

2012年1月10日

         “升特”求突破,创新谋发展,内强素质,外树形象,
                  努力开创华仁集团可持续发展新局面

                            总经理 王纪明

    2011年是华仁集团具有最重要里程碑意义的一年,是完成华仁集团第四届董事会三年工作目标的开局年。在全球金融危机进一步加剧,中国经济持续低迷的恶劣环境下,面对复杂动荡的建筑施工和房地产开发市场环境,在裴仁年董事长的正确领导和高瞻远瞩的战略决策下,华仁人在困难面前没有退缩,在压力面前没有怨天尤人,而是居危思危、冷静思考、苦练内功、沉着应对,围绕集团2011年目标工作,做到“申特”求突破,创新谋发展,内强素质,外树形象,努力开创华仁集团可持续发展新局面。
    2011年华仁集团“申特”工作取得了重大突破,已进入了实质推进阶段,在江苏省内一级资质企业中“申特”工作进展名列前茅,受到省建设厅相关领导的肯定,计划2012年底到2013年初“申特”,时间非常紧,任务非常重,需要集团上下共同努力,争取一次申报成功。“申特”既是一项系统性、综合性、竞争性的工作,又是一项非常严谨、十分全面、特别激烈的工作,各方面要求都非常高,仅凭集团原有力量很难完成这一重大的历史使命,必须依靠外部力量的整合,必须依靠各级政府和相关部门的支持,期盼经过大家的共同努力,在“申特”过程中不断提高华仁集团的技术、经营和管理水平。2011年“申特”工作取得的主要成果有:获得国家级工法3项,发明和实用新型专利22项,主编建设部行业标准2项,其中《光伏建筑一体化系统运行与维护规范》已经被住建部批准为住建部行业标准,上述几方面的工作取得的成果是非常不易的,是集团通过各方面的十分艰苦的努力而取得的。申请建筑专业设计甲级资质和省级建筑业企业技术中心工作正在进行中,预计不长的时期内将审批通过。信息化系统建设及考评、“申特”资料准备等工作都已全面开展,正按照计划积极有序地逐项推进。通过资质升级不仅推动企业的技术进步,提高企业的市场竞争能力,而且促进经营管理理念的转变,为实施真正意义上的现代企业管理打下良好的基础。
    下面对2011年的工作进行总结,对2012年的工作重点提出展望。
    一、认清形势、坚定信心、创新发展、稳中渐进。
    由于受美国和欧洲债务危机以及国内宏观调控、通货膨胀的影响,建筑和房地产业首当其冲深受打击,在今年国家持续打压房地产业和物价上涨等十分不利经济环境下,华仁集团在大家的共同努力下全年经营业务没有下降和停顿,实属不易,难能可贵。2011年新承接工程量32亿元,加上2010年结转工程量15亿元,共承接工程量共47亿元,是历年来承接业务最多的年份;房产开发项目稳步推进,华仁·凤凰城三期项目即将完成,重庆润科保障房开发项目进入实质性推进阶段。2011年企业总产值达到了26.39亿元,工程结算房产销售收入21.09亿元,房产销售收入达2.36亿元,施工开票收入(含钢结构、市政工程)达到了18.73亿元,建筑施工产值达到24.03亿元,比2010年增加10%,其中无锡分公司完成产值11.02亿,打破了分公司产值超10亿元的记录;南京分公司完成产值6.76亿;苏州分公司完成产值2.27亿元;上海分公司完成产值1.11亿元;宜兴分公司完成产值9950万元;钢结构、市政等分公司累计完成产值1.88亿元。在国际金融危机持续蔓延,市场环境继续恶化的情况下,我们还能够取得这样好的成绩,得益于华仁有一支在困难面前敢于“亮剑”,有强烈的工作责任心和很强执行力的管理经营队伍。
    面对异常残酷的市场环境和白热化的市场竞争,公司上下认真贯彻“巩固老市场,发展新市场,拓展新渠道”的经营思路,充分利用各种资源,全方位多层次积极开拓市场,同时将风险防范关口前移,理性冷静地应对市场变化,始终坚持“效益至上”原则,坚决杜绝承接垫资额度大、业主信誉差的项目,从源头上降低了经营风险。2011年度集团在建项目达75个,上交国家税金达到1.96亿元,其中建筑施工纳税1.2亿元,房产纳税7564万元。2011年新开工程有42个,其工程造价达24.1亿元。
    二、狠抓质量,诚信经营,强化企业品牌建设。
    质量、安全是企业的生命,是打造企业品牌的基础和前提。华仁集团正是通过创造一个个精品工程,树立起华仁品牌,使企业知名度和社会影响力在行业内迅速提升。公司在创品牌过程中,加大了创优力度,有意识、有计划、有组织地培育、创建精品工程、名优工程,一是把创优作为质量管理的抓手,明确创优目标,将公司所有承接工程进行细分,对能够创优的一律申报,并实行奖惩制度,进一步调动各分公司、项目部的创优积极性。二是打造诚信经营品牌,并通过诚信经营的实践,受到业主的好评与认同,实现了市场的不断拓展和巩固,诚实守信的实践使我们从中得益,企业才有了长足的发展。三是落实质量、安全责任制,每年都要对员工进行质量安全、技能培训教育,签订分级质量、安全责任书,使“质量安全就是生命”、“创优才能创誉”、“品牌是无形资产”等观念深入人心。2011年度实现“国优奖”1个,省级 “扬子杯奖”2个,“市优工程”5个,“省文明工地”5个,“市文明工地”8个,华仁集团还获得了省科技先进单位荣誉称号。华仁·凤凰大厦获得“国优奖”是集团的又一项建筑行业国家级大奖,是华仁人的骄傲,是华仁集团、工程部、技术质量部、无锡分公司、项目部全体人员共同努力的成果。
    三、放眼长远,不断超越,谋求施工总承包和建筑专业设计资质升级双突破。
    面对严酷的市场竞争,公司现有的一级资质已经制约了企业的进一步发展,根据市场的需要和企业发展的趋势,结合无锡地区没有特级资质企业的实际,根据集团的实力和能力,公司董事会决定向特级资质迈进,通过资质的提升来提高集团综合竞争力,进一步增加企业开拓市场的能力、活力和竞争力,为企业的发展打下坚实的基础,也是华仁集团发展史上的重大举措。在确定了“升特”目标后,我们积极研究政策、找差距、攻坚克难、借力打力,积极有序稳步推进“申特”的各项工作。建筑设计院组建后,集团具有高级技术职称人员60名(含技术中心聘用人员),一级建筑师、一级结构师、一级建造师等59名,二级建筑师、结构师、建造师、造价师、监理师、设备师等90名,技术力量得到极大的提升,为下一步集团其他专业资质的申报和升级创造了非常有利的条件。省建设厅和无锡市、宜兴市相关领导来集团考察了解实际情况后,都希望无锡地区能有一家特级企业,他们认为华仁集团基本条件最好,“申特”的一些重要指标已经具备,因此全力支持华仁集团“申特”成功,对此我们责无旁贷,必须全力以赴,华仁集团有望在2013年成为无锡首家具有建筑设计甲级资质的建筑工程总承包特级企业。
    四、产学研合作,促进技术创新。
    1、成立企业技术中心。技术中心成立后,在推进产学研合作、课题研发、成果转化方面将做大量工作,是企业可持续发展的重要支撑。它将技术创新、研发和技术管理职能结合起来,标志着企业科技发展工作从传统的技术应用和推广向科技创新与研发的转变。
    2、产学研合作。技术中心以华仁集团在建项目工程为服务研究对象,同时与无锡市、江南大学等科研院校产学研合作,集成校企优秀资源,开展多种形式全面合作。对工程实践中所遇到的施工新技术、新工艺、新材料进行研究与开发。在科研课题的研究、专利技术的研发、科研成果的推广应用方面取得了明显的成效。另外在工程施工过程中,大力引进和推广建筑业十项新技术,推动项目部开展QC小组等技术活动,2011年集团公司在十项新技术应用示范工程、QC小组成果、工法、科研论文等方面都取得了较好的成果。完成省级十项新技术应用示范目标项目5只,QC成果14篇,其中国家级1篇,省级3篇,科研论文10篇。
    五、“升特”为主导,重在应用,加快企业信息化平台的建设。
    信息化管理平台建设和应用是“申特”工作中一项面广量大的工作,这项工作已经全面开展,与新中大签署了软件合作协议,项目建设和管理班子均已就位,本着“先易后难、试点突破、全面推广”的实施原则,经过集团上下的共同努力,信息平台各模块的实施工作得到了顺利推进。企业信息化是全员参与的系统工程,企业各个层面的人员都必须深入了解、掌握和使用。所以,在企业信息化建设的过程中,我们始终坚持边建设,边培训的原则,狠抓了五大模块的建设和培训,保证信息化项目真正见效。
    1、“办公管理”、“人力资源管理”“档案管理”三个模块已经调试完毕,集团全体员工的人事档案、员工证书、企业资质证书、企业获奖证书、工程获奖证书等数据全部录入信息平台。无锡、南京、上海、苏州、宜兴分公司已试运行。鉴于该三个模块具备了全线推广应用的条件,并结合集团新的薪酬管理制度的颁布,以上模块现已实施。
    2、“财务管理”模块已完成了前期调研,并与集团财务部进行了深入沟通,为财务管理平台的平稳过渡制定了初步方案。目前,新中大公司正在制作详细的初始化方案,并定于明年2月份协同财务部上线实施。
    3、“项目管理”模块是整个信息化工作的重中之重,通过前期与无锡、上海分公司的共同调研,制定了详细的实施方案,并在无锡分公司和上海分公司等多个项目部进行了试点。目前,项目部正在抓紧补入项目的前期数据,2012年3月份,信息中心将按计划对其它分公司进行“项目管理”模块的人员培训,逐步上线实施。
    4、机房建设:鉴于集团原有机房已不能满足信息化考评的要求,信息中心在信息化启动之初,就对照考评细则制订了新机房的建设方案。现机房各项设施设备都已到位,所有软硬件都将安装完毕,新机房正式投入运行。
    六、多元经营,不断开拓,提升企业综合实力。
    建筑市场僧多粥少的局面始终存在,建筑业生存发展的空间非常有限,多年以来我们着重进行拓展多远化发展,继续提升房地产业在企业主产业中的比重,定位二三线城市,在原有房产开发的基础上,加大参与政府保障房项目建设的力度,2011年重点推进重庆润科保障房项目建设,精心打造华仁房产品牌,做优做强房地产业,实现建筑业和房地产两大主业的比翼双飞。
华仁·凤凰城项目开发已历时五年,其品质、房型、环境越来越受到的肯定和追捧,销售业绩取得了较好的成绩。现一、二期已基本销售完毕,二期交房工作也圆满结束,没有出现一起业主不满意的情况。重庆润科保障房开发项目进入实质性推进阶段,2012年全面动工建设,以后几年将成为集团房产开发的亮点。
    七、以人为本,人才兴企,集聚企业发展后劲。
    人才是企业立于不败之地的重要支撑,一个成功的企业,必定是一批优秀人才的集合体。为了构筑人才高地,多年来华仁集团引进招聘大量技术、质量、安全、财务、经营等方面的人才,用感情、事业和待遇留人。公司打破地域观念,坚决破除狭隘的人才观,始终把人才的开发和管理放在首要位置,构建起科学的人才引进、培养、使用机制,让各类人才能够脱颖而出,聘用了专职人力资源管理人员,着力在人员规划、使用机制、员工培训、绩效管理、薪酬及激励机制等方面予以优化。在华仁不管你是先来的还是后到的,只要有真才实学,都有展示才华的舞台,着力使一大批技术骨干成为中青年建筑技术、管理、经营专家。2011年,华仁更是远赴西安、无锡等地高校招聘引进大学生,不断为华仁的技术队伍充实新鲜血液。
    为了不断增强公司的竞争能力,提高员工的素质和能力,满足公司及员工个人发展的需要,2011年底集团完善了《薪酬管理制度》于2012年1月1日起实施。同时以信息化建设为动力,积极做好集团人力资源信息化建设工作,强化人力资源管理技术创新。为配合企业“申特”要求,2011年华仁集团与无锡宏景建筑设计院合作,将符合建筑专业甲级设计资质所需的所有执业人员全部注册到华仁集团,组建了华仁建筑设计院,设计院的组建将建筑设计和施工结合起来,极大地壮大集团的技术、经营和管理能力。根据苏州市场的发展需要,在苏州新成立了苏南分公司,不断壮大集团的力量。
    八、饮水思源,真情回馈,不忘社会责任担当。
    华仁集团的跨越式发展,得益于政府,得益于社会,饮水思源,企业在追求自身发展的同时,就要常怀感恩之心。华仁集团从来不忘社会担当把回报国家和社会,多年来一直坚持不断向慈善机构和社会公益事业捐款。自1984年以来坚持为退休教师征订卫生健康报,慰问看望敬老院的孤寡老人,捐资设立华仁奖学金,修建周铁镇敬老院、宜兴森林公园文峰塔、横山水库引水工程、周铁镇华仁大道等,2011向社会公益事业捐赠达1706万元。
    2011年集团各方面工作取得了很大的成绩,但我们还必须清醒地认识到还存在许多不足,急需我们去完善和提高,存在的主要问题主要有:
    一、安全生产管理问题居高不下,大家都非常清楚,牵涉到集团各方面的许多精力,严重影响正常管理。出现安全生产问题的主要原因是各级管理机构执行力不到位,项目部对安全管理要求不高、有令不行。安全生产是企业的生命,事关企业发展的大局,责任重于泰山,各级政府都非常重视,实行一票否决制,我们一定要做到警钟长鸣、防微杜渐,特别在集团“申特”的关键时期,安全生产上我们一定要全力以赴,不打一点折扣。
    二、集体项目管理参差不齐,特别是一些项目成本控制不到位,导致利润下降,甚至一些项目出现了较大的亏损。这些项目在材料采购、人员工资、周材损耗等方面管理不善,钢材、商品砼、沙石等没有达到集团管理制度节约量,甚至出现严重超量。说明这几个亏损项目管理很不到位,几乎没有预控和计划,后续管理脱节,很值得各级管理部门和所有管理人员反思,我们一定要从中认真吸取教训,通过各种措施和手段将成本控制好。
    三、优秀经营管理团队和领军人物缺乏是当前集团集体项目管理的瓶颈。没有业务愁承接工程,接到了工程安全、质量、效益做不好,归根结底是缺乏项目管理领军人物和优秀经营管理团队。年终的成本考核和平时管理都暴露出很多问题,几个分公司集体项目都存在这方面的问题,集体项目做得十分满意的项目不算多,成本控制方面还要向一些优秀的私人项目部学习。相信只要大家重视,认真踏实去抓,提高效益的空间还是比较大的,因此必须在经营管理队伍中培育一批年富力强、懂技术、善经营、会管理的骨干,十年树木,百年树人,优秀经营管理团队和领军人物的培养需要长期的积累,除了自己培养,还要引进一些优秀的项目经理和经营技术骨干。
    2012年来临,我们既面临严峻挑战,又面临发展机遇。一方面我们对全球经济低迷的长期性和严峻性要有清醒的认识,增强忧患意识,居危思危,做好应对复杂局面的准备。企业经济活动的风险随时都有可能发生,要时时具有如履薄冰、如临深渊的思想准备。如今动荡复杂的市场形势,对我们的生存与发展形成了严峻的考验。能否经受住这场考验,关键看我们的状态和能力,机会永远青睐有准备的人。另一方面我们要坚定战胜困难的信心,在危机中捕捉机遇,整改自身管理缺陷,在提高经营管理水平、加强风险管控、增强创新能力、提高队伍素质等基础工作上下更大的功夫,化危机为机遇,由粗放管理向精细管理转变,逐步优化管理结构,提高管理水平,在逆境中求得更好的发展。2012是华仁集团第四届董事会三年工作目标的第二年,新的一年要努力营造成“精品工程建设年”、“诚信建设活动年”、“安全文明施工标准化建设年”,具体工作总体目标及要求如下:
    一、增强发展意识,努力实现2012年工作目标:
    1、华仁集团技术中心通过江苏省建筑业企业技术中心的认定,华仁集团申报并获得建筑专业设计甲级资质,通过住建部信息化平台验收考核,做好晋升特级资质和其他专业资质的申报和升级工作。
    2、2012年度力争综合产值 28亿元,其中房产销售4亿元,建筑业产值确保 24亿元。
    3、建筑工程管理费收入不低于8000万元。
    4、签订施工合同履约率达到100%,工程合格率100%。
    5、确保创省优2个,市优4个;培育2013年省优3个,市优6个。
    6、创省文明工地5个,市文明工地6个。
    7、确保做到安全生产无事故。
    8、确保省级工法1篇,准备2013年省工法2篇,确保省级十项新技术应用项目1个,省级QC成果奖2篇,完成国家级标准编制1篇,完成无锡市产学研项目2个,申报无锡市产学研以上项目2个。
    9、往年欠款回收应按计划100%到位。
    10、学习执行好企业各项制度,做到有章可循,靠法律保护人,靠制度约束人,依法纳税,合法经营。
    二、坚持从严管理,大力促进管理制度改革:
    1、管理机构的调整:集团为了进一步适应外部竞争环境,对管理机构进行了调整,计划增设 “采供合约管理部”,与充分发挥信息化平台的优势,以合同管理与材料采购审批为着力点,规避经营风险,提高企业的抗风险能力。
    2、工资分配制度的调整:集团为了从根本上解决四十年来对各级管理人员的报酬结算方式,仍一直停留在“诚信、感情化”的基础上,打破“小锅饭”或平均主义观念,形成了“干好干坏一个样,工资年年涨”的现象,无法充分体现“多劳多得”的原则。为此,董事会决定2012执行新的《薪酬管理制度》,以体现公平、公正、公开的原则。
    3、管理制度调整:在2011年度制度的基础上,技术管理、文明施工、安全生产、财务管理、劳动工资、材料采供、工程发包、信息化管理等方面进行调整和完善,使其更具可操作性和科学性。
    三、实施有效措施,力求加强六项管理:
    1、加强欠款回收力度。在每月制定欠款回收计划的基础上,重点突出措施。应该同业主办理有关法律函件的要尽快办理,该启动法律程序的要马上启动,决不错过时机,同时要将收款落实到人,各分公司、项目部实行一把手责任制。
    2、加强安全生产管理,杜绝安全事故的发生,2012年是“申特”的关键年,大家一定要慎之又慎,谨慎以对,集团加大了安全责任制和对安全问题的处罚,关键是要突出大家的安全意识,形成上下一致,人人重视安全的新局面。
    3、加强信息化平台建设和管理。做到全员参与,把信息化运用和应用作为最重要的工作来做,经过三到五年的建设,真正实现信息化管理项目的目标。
    4、加强各部门工作的计划性管理。做到每个部门每月有计划、每周有检查、每月有总结。
    5、加强工法、QC成果、论文发布、新技术示范工地应用,确保创优工作目标的实现,对好的管理经验进行总结、运用。
    6、加强技术人才的引进和培养工作,充分发挥设计院、信息中心和省级技术中心的优势,凝聚人才团队,不断提高技术和管理水平。
    7、加强各级人员的培训工作。完善公司的计划体系,要有超前意识。
    四、加强规范指导,抓好五项工作重点:
    1、重点抓好承接业务。确保2012年承接工程量不少于26亿元,加上2011年结转工程量25亿元,承接工程量合计不少于50亿元,争取55亿元,为2013年工作打下良好的基础。发展原则:在稳固原有市场份额的基础上,重点向规模工程发展,重点向任务少的地区发展,解决不均衡问题。着重解决好有风险工程不接,资金不到位不接,管理能力达不到不接,业主信誉不好的工程不接。
    2、重点抓好集团投资开发工作。①继续开发好华仁·凤凰城房产项目。②做好润科保障房项目。③积极开拓房产开发新业务,为集团进一步发展打下坚实的基础。
    3、重点抓好公司的目标管理工作。确保2012年质量、文明施工、安全目标实现。①重点要解决各地区有4~5只样板工程问题,做出精品工程,完成各级创优目标的问题。②改变观念,树立“不进则退”的观念,采取措施,消除通病。③2012年公司一定要抓好安全生产管理,杜绝安全事故发生。
    4、重点打造一批优秀的项目经理队伍。
①解决有实力、有管理能力的项目经理引进工作。②解决劳动力短缺问题,培育一支稳定的长期合作的劳务队伍。③让一批年富力强的项目经理脱颖而出。
    5、重点抓好增加项目效益。

    ①加强集体项目的成本考核和管理。②利用信息化平台加强集体项目材料采供合约管理工作。③坚决杜绝项目亏损。④培育优质效益项目,在人财物等方面重点给予支持。



 

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