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2013年度华仁集团年终总结

机遇挑战共并存 蓄势创新谋发展
2014年1月19日
              
各位领导、各位经营管理人员:新年好!
   2013年是完成华仁集团第四届董事会三年工作目标的最后一年,是我们经历了很多酸甜苦辣的一年,是经济形势极为错综复杂、经营管理极为艰难困苦的一年。面对一个又一个挑战,攻坚克难、居危思进,争取一个又一个机遇;面临一项又一项困难,蓄势聚能,求实创新,努力实现2013年各项经营管理目标。在2014年春节到来之际,我谨代表华仁集团经营管理团队,向华仁集团辛勤工作在各地和坚守在各个工作岗位上的员工及他们的家属,致以最诚挚的问候和良好的新春祝愿!向今天受到表彰奖励的先进集体、先进个人表示衷心的祝贺!感谢大家在2013年给予华仁集团和我本人工作各方面的支持、关心和帮助,祝大家在新的一年再接再厉,取得更大的成绩。
   2013年国际国内经济形势持续低迷,国内经济十分艰难。建筑业面临低价竞争、垫资、民工工资上涨的挤压,房地产业在持续四年多的调控下难有起色,仍然举步维艰。以建筑和房地产为主业的华仁集团也不例外,深受以上各种困难的考验。2013年在集团董事会、特别是在裴董事长的正确领导和决策下,在各职能部门的通力配合下,华仁集团全体员工自强不息,发扬“打铁还需自身硬”的精神,紧紧围绕年度工作目标,抓住2013年的大事要事,肯干实干苦干,求真务实,基本完成了年初制订的各项生产经营目标。
   下面对2013年的工作进行总结,对2014年的工作重点提出展望。
   一、迎难而上,稳健管理,保持持续、稳定的发展态势。
   2013年度集团确定的经营目标是力争综合产值 30亿元,其中房产销售4亿元,建筑业产值 26亿元。2013年企业总产值25.7亿元,与2012年基本持平,与经营目标相比还有一定差距。房产销售收入达 1.5亿元,施工开票收入(含钢结构、市政工程)达到了19亿元。建筑施工产值达到24.2亿元,其中无锡分公司完成产值8.22亿元;南京分公司完成产值6.92亿元;苏州分公司完成产值1.7亿元;宜兴分公司完成产值3.41亿元;上海分公司完成产值9970万元;重庆分公司完成产值5580万元;嘉兴八佰伴、高德项目部等累计完成产值2.38亿元。2013年集体承包项目产值达11.45亿元,与2012年相比上升了37.5%。
   2013年新承接工程量27.84亿元,加上2012年结转工程量25亿元,工程量共52.84亿元。2013年度集团在建项目达64个,上交国家税金达到1.27亿元,其中建筑施工纳税1.08亿元,房产纳税1879.32万元。2013年新开工程有26个,其工程造价达29.51亿元。
   1、房产销售未完成的主要原因:一是住宅房源余量少,而且房型大多为大户型;二是无锡地区写字楼价格持续低迷,虽然想了很多办法,做了很多努力,但销售情况仍不理想。
   2、建筑业施工产值未完成主要原因:一是建筑行业承接施工业务大幅度下降,无锡地区特别明显,10-11两个月集团几乎没有承接到新业务;二是嘉兴、安庆、重庆、丁山等项目进度由于各种原因比原计划推迟了几个月,离年初确定的经营目标还有一定的差距。
   3、2013年经营困难主要有以下几个方面的特点:
   (1)由于市场调控和经济持续低迷,建筑市场新建项目大幅减少,承接新业务量急剧下滑,下半年承接新业务非常少,而且非常困难,竞争非常激烈。无锡地区受经济下行的影响,建筑施工业务量减少最为明显。  
   (2)建筑市场渐趋成熟,业主和管理公司越来越专业,投标、签证管理、材料价格、审计等透明度越来越高,也越来越规范,利润空间越来越薄,靠通过不正当竞争或其他渠道获得超额利润的可能性越来越少。只能依靠改变管理模式、加强内部管理、不断创新等手段降低成本,提高企业自身的竞争能力。
   (3)人工费上涨幅度较大,班组分包价格比私人项目部高,透明度还不到位。管理上仍然存在不到位,材料浪费,钢管、扣件损失情况仍然十分严重,进一步压缩了利润空间。
   二、强化风险机制,高屋建瓴,规范有序化管理:
   市场经济的发展和企业资质的升级必然要求我们在管理上要向深处发展、向精细化发展,进一步建立健全各项规章制度乃当前企业发展之要务。在当前建筑市场上,既有业主没实力或不讲诚信带来的风险,又有项目本身利润空间过小、资金不到位、手续不齐全等带来的风险,还有合同的霸王条款和“先天不足”带来的风险;在企业内部管理上,既有项目经理选择任用不当带来的风险,又有质量与安全管理上的风险,还有材料价格风险、成本风险和资金风险等等。
如何规避风险,关键是以“防”为先,风险意识要提高、风险决策要慎重、合同签订要避害、各项管理要到位。企业内部健全的控制系统和有效的自我约束、相互监督机制,是防范风险的关键所在。
   为此,我们根据企业实际情况,着重开展了如下管理工作:
   1、加强财务管理工作。财务管理是企业发展的一个永恒主题,是企业管理的重要组成部分,在实际工作中非常重要。今年董事会对公司财务管理岗位进行了重大调整,两位新同志上任后,对公司的财务管理现状提出了详细有效的建议和要求,并责令各分公司整改到位。今后随着财务管理水平的进一步提升,将逐步实现公司财务管理工作的科学化、规范化、精细化。
   2、加强印章管理。由于发生了多起因印章管理引起的法律诉讼,造成了一定的经济损失,今年公司董事会决定对各分公司、项目部的印章进行统一管理,以便更有效地规避风险。
   3、加强材料采购管理。材料采购成本的控制是对集体承包项目成本效益影响最为直接的一环,它直接影响到项目总体的成本高与低,因此控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本的下降,可使工程成本下降,利润增加,进一步增强企业的生存竞争力。为此,两年来通过公司对集体承包项目材料实行统一采购,从市场调查询价到供应商的选择摸索了一定的经验,积累了一定的资源,建立了一些值得信赖的合作伙伴。以最低的成本获得所需的材料及服务,保证并提高材料的质量,使企业的工程施工价格更具有市场竞争力。
   三、夯实基础,注重实效,稳步推进信息化进程。
   2013年是华仁信息化全面实施的第三个年头,通过集团上下的共同努力,集团信息化推广实施工作取得了阶段性成果,为迅速提升办公效率,资源利用水平,实现信息共享及提升企业形象创造了条件。目前所有集体项目部已全面上线实施,私人项目部实现了部分模块上线实施,所有项目部的付款申请全部在线审批,提高了效率,控制了风险。项目管理、办公管理、财务管理、人力资源管理和档案管理都已有了较为深入的应用,特别是项目管理模块中的招投标、合同、进度、安全、质量、物资、成本及竣工资料管理都已实现上线应用,这使得企业管理在规范化、标准化、制度化方面有了明显的提升,在工作效率、风险控制以及企业效益方面得到了较大的改善。同时从实际应用入手,开发实施了在线请款、微信应用、视频会议等功能,进一步深化了功能应用,管理效率大大提升。
   华仁集团“升特”工作有了更进一步的进展,在取得了江苏省级企业技术中心(为无锡市首家建筑业省级企业技术中心)之后,设计院获得建筑专业设计甲级资质。
   四、质量、安全管理工作平稳有序、管理状况受控,项目管理能力不断提升。
   如果说市场是海,质量是船,那么品牌就是帆,做项目必须做品牌,施工企业要做出品牌,质量和安全是永恒主题。在质量、安全管理方面,公司出台了“安全生产保证金与项目质量安全管理综合考核挂钩”的管理制度,明确了具体的考核内容、标准和奖惩细则。项目开工,公司确定项目质量、安全文明施工目标,层层签订安全生产责任书。工程部、分公司定期组织到各在建项目进行现场实体质量、安全文明施工、绿色施工、创优创建等检查和指导,对查出的质量安全管理不合格、安全隐患等,责成项目部定人、定时间、定措施进行整改并复查回复。检查中配备相机,对违反安全质量操作规范的不符合项,进行记录,按照公司相关规定进行处罚,并将存在问题组织项目管理人员进行点评、学习,对提高项目管理起到了很好的作用。公司每季度对项目部实行考核、打分、排名,奖优罚劣,当季兑现。在严明的纪律制度和各部负责人的督查下,保证了2013年全年质量、安全管理工作平稳有序。2013年公司获“市优”工程6个,省级文明工地6个、市级文明工地11个,超额完成了2013年确定的目标。
   近年来,我公司出现了管理比较好的项目,如:无锡荣军医院、无锡香缇半岛等,无论是现场施工质量还是安全文明施工,都做出了“样板”,这方面集体项目还要努力。虽然他们中有的学历并不是很高,但现场管理的好说明了项目经理不仅需要文凭、职称,更重要的是对业务的钻研和实干能力,对企业的忠诚,对事业的执着追求所体现的那种敬业精神和责任心。今后,公司还要继续坚持我们的考核管理制度,对各地区树立样板工地,以“样板带路”,加强严格统一的管理运作模式和成本核算,继续传承华仁的品牌效应,以高质量的形象工程,树立起华仁“金字招牌”。
   五、坚持人本管理,培育团队精神,为企业做强做大培育高素质人才队伍。
   人是生产力当中起决定作用的因素。没有良好的管理人才和技术拔尖的专业人才,奢谈发展,只能是纸上谈兵。华仁四十年来的用人准则是“量才而用”,始终坚持的原则是:职务能上能下,待遇能高能低,在什么岗位拿什么钱。撤不干事的人,撤不忠诚企业的人;用想干事的人,用忠诚企业的人,用会管理、会算账的人。对待人才,公司创造条件,做到事业留人;更新观念,做到感情留人;改革机制,做到待遇留人;加强教育,做到环境留人,使人尽其才,才尽其能,确保人才进得来,用得上,留得住,干得好。现在相当一部分具有专业技术知识和工作经验的人才已经成为了公司的业务骨干,个别同志还被任命为项目经理及技术负责人,在公司发展中起到了重要作用,做出了突出贡献。
   华仁集团现有高级技术职称人员 60名(含技术中心聘用人员),一级建筑师、一级结构师、一级建造师等 69 名,二级建筑师、结构师、建造师、造价师、监理师、设备师等 90余名,在无锡地区建筑企业中首屈一指。一个现代建筑企业具备的人才条件我们已经基本具备了,这支队伍是集团发展的重要力量和宝贵财富,当然与集团发展要求还有较大差距,还很不够,技术人才和管理人才的严重不足仍然是华仁集团经营发展的制肘。
   2013年虽然我们取得了一定的成绩,但我们所做的一切,离华仁集团董事会所要求的目标还有较大距离,表现在发展的道路上存在着这样或那样的不足,这势必引起我们的高度重视,并想方设法加以克服和解决
   一、项目成本控制尚不到位。2013年年度考核情况说明,由于各工程规模不一及项目经理管理水平上的差异,加之其他诸多主客观因素制约,导致了集体项目利润普遍下降,2013年集体项目产值完成11.4亿元,产值上升了37%,而利润却较大幅度下降。大部分分公司考核情况很不理想,有少数分公司已连续多年亏损,而绝大多数项目亏损是成本控制不到位造成的。
   二、安全生产管理落实不到位。2013年安全隐患发生多起,给公司造成了一定的损失。安全说到底关键是各级领导和管理人员工作到位问题,很多环节只要采取措施就能避免事故发生,值得我们各级主管人员认真总结和吸取教训。
   三、欠款回收力度还需加强。随着集团规模不断扩大,工程进度款和欠款的数额也越来越大,欠款加大直接关系着集团的整体利益和资金周转,2013年欠款回收情况仍然不够理想,新的欠款还会继续产生,因此,欠款清收工作应放在各职能部门极其重要的位置。
   四、执行力不够,工作效力还需进一步提高。执行力是检验工作效率的试金石,2013年有一些管理目标没有完成年度计划,相应预案和沟通准备工作不到位,必须引以为戒;大多数项目部扣件、钢管丢失十分严重,说到底是管理工作不到位,必须引起大家的高度重视;信息化上线、网上审批不同步,数据录入不及时,这项工作真得不是很难,只要认真去做就一定能做好,主要还是工作不给力;成本控制推行还不到位,需要不断提高执行力。
 
   2014我们既面临严峻挑战,又面临更大的发展机遇。2014是华仁集团第五届董事会三年工作目标的第一年,我们要抓住这一年最关键的时期,确保第五届董事会三年工作目标开局年目标的全面实现。
   一、增强发展意识,努力实现2014年工作目标:
   1、华仁集团完成建筑行业设计甲级资质和建筑施工总承包特级资质,力争部分专业资质升级。
   2、2013年度力争综合产值 30亿元,其中房产销售4亿元,建筑业产值 26亿元(2013年结转工程量29.5亿元)。
   3、建筑工程管理费等收入不低于8000万元。
   4、签订施工合同履约率达到100%,工程合格率100%。
   5、确保创省优3个,市优6个。
   6、创省文明工地5个,市文明工地6个。
   7、确保做到安全生产无事故。
   8、确保省级工法1篇,省级十项新技术应用项目1个,省级QC成果奖2篇,完成国家级标准编制1篇,完成无锡市产学研项目2个,申报无锡市产学研以上项目2个。
   9、往年欠款回收应按计划100%到位。
  10、学习执行好企业各项制度,做到有章可循,靠法律保护人,靠制度约束人,依法纳税,合法经营。
   二、坚持重点工作重点抓,重点做好以下十方面工作,确保2014年各项重点工作都落实到位:
   1、申特考核准备工作安排。
   华仁集团申特工作经过集团近三年的共同努力,目前已进入关键阶段,我们必须善始善终、一丝不苟,高标准、严要求,全力以赴完成申特考核工作,为华仁申特工作交上满意的答卷。
   2、做好企业转型升级工作。
   企业转型升级是经济发展到一定阶段的必由之路,国家住建部、地方政府都在积极倡导,传统建筑企业必须转型升级,早转比晚转好,早转早主动。申特本身就是转型升级的具体步骤,当然科技、管理、服务转型升级更重要。华仁集团建筑设计研究院建筑工程甲级设计资质已经具备,希望各分(子)公司在承揽施工总承包业务的同时可以承接设计业务。设计院要重点抓好骨干队伍建设,创立设计品牌,充分利用华仁集团既有施工总承包资质,又有设计资质的优势,走出一条新的稳定发展创新的经营之路。
   3、 重点抓好承接业务和完成产值工作。
对做好2014年承接业务和完成产值工作,我提出四个“要”:对当前市场激烈的竞争要有充分的认识;对业主专业化管理水平的提高要有足够的准备;对材料、人工费的上涨要有抗风险的能力;对项目管理和成本控制要有必胜的信念。
   (1)基本原则:在稳固原有市场份额的基础上,重点向规模工程发展;着重解决好有风险工程不接,资金不到位不接,管理能力达不到不接,业主信誉不好的工程不接。
   (2)做好战略合作单位项目的跟踪,树立长期合作、在合作中相互促进、强强合作的战略思路,已承接的项目要确保质量、工期和服务工作。
   (3)做好重点项目的管理工作,如BT、EPC、华地八佰伴、重庆万有广场和外资项目等。这些重点项目是集团的重要支柱,随着市场和管理的不断深化,将越来越发挥更重要的作用。
   4、重点抓好集团投资开发工作。
   (1)继续完成好华仁·凤凰城房产项目,按照市政府新批准的容积率完成规划调整,推进三期商业和写字楼的销售,加快四期拆迁工作,争取四期项目全面动工。
   (2)全力以赴做好燃气管迁移、拆迁和施工管理,加强成本控制,确保润科保障房项目开发建设顺利进行,重点做好商业用房销售、土地证变性、政府回购款到位等工作。
   (3)积极稳妥推进无锡玉祁项目开发工作。
   5、通过三年多的努力和积累,充分发挥采供合约管理部和信息化平台的优势,将人流、物流、资金流、资源流、信息流高度集成,形成综合优势。加强材料采购和分包管理,严格执行集团相关管理规定;加强成本控制和考核,规避经营风险,提高企业的抗风险能力。
   6、面对集团业务增加和项目管理人才青黄不接的现状,通过引进人才和内部培养,进一步培育项目管理人才,在集团上下形成向优秀技术、管理、经营人才学习的良好风气。充分发挥设计院、信息中心和省级技术中心的优势,凝聚人才团队,不断提高技术和管理水平。
   7、管理制度进一步完善:在2013年度制度的基础上,技术管理、文明施工、安全生产、财务管理、劳动工资、材料采供、工程发包、信息化管理等方面进行调整和完善,使其更具可操作性和科学性。
   8、重点抓好大型项目的管理,目前在建亿元以上工程项目十多个,项目建设大型化在华仁集团已经占主导地位,我们必须积累大型项目的技术水平和管理经验,不断创造新的经济效益和社会效益。
   (1)加强集体项目的成本考核和管理。
   (2)利用信息化平台加强集体项目材料采供和分包管理工作。
   (3)做好项目信息预控管理,坚决杜绝项目亏损。
   (4)培育优质效益项目,在人财物等方面重点给予支持。
   9、加强财务管理工作。
   (1)资金到位的考核,加大欠款回收力度,特别是年终工程款回收工作,分公司经理全面负责 需落实责任制,对收款计划、责任人、收款目标都要详细筹划,切切实实认真履行。
   (2)民工工资必须实行银行卡上支付,首先在嘉兴等集体项目试行,逐步推行到全集团;管理人员工资按集团管理制度执行。
   (3)严格按照集团财务网上支付的统一要求,切切实实执行责任制,一级对一级负责。
  10、加强安全生产管理,杜绝安全事故的发生,集团加大了安全责任制和对安全问题的处罚,关键是要突出大家的安全意识,形成上下一致,人人重视安全的新局面。确保2014年质量、文明施工、安全目标实现。
   华仁集团历经了四十多年的奋斗,这是一段激情燃烧的岁月,有夹缝求生的艰辛,有开疆拓土的气魄,有收获成果的喜悦。今天,大家欢聚一堂,面对机遇与挑战,共谋发展之路。在总结经验的同时,需要保持高度的清醒,2014年国内外经济形势更加恶劣,我们面临的压力更大,我对做好2014年的经济发展和经营管理工作归纳为“三不”,即“不乐观、不懈怠、不退缩”。现在已进入信息时代,我们要有“百尺竿头,更进一步”的恒心,坚定信心,团结拼搏,迎难而上,为完成2014年各项目标任务而努力奋斗。在马年春节即将来临之际,向各位领导和全体员工拜个早年,并通过你们,向你们亲人表示新年祝福!祝大家身体健康,新年快乐,合家幸福!谢谢大家!


 

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