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认清新形势 确定新思路 谋求新发展

——华仁集团2014年度年终工作总结
2015年02月07日
 
尊敬的各位领导,各位经营管理人员:
    2014年是华仁集团第五届董事会确定三年工作目标的第一年,也是遇到经济形势极为复杂、经营管理极为艰难的一年。面对困难和挑战,公司在裴董事长的带领下,认真分析形势,提出了2014年为公司“目标年、管理完善年、计划年和执行年”的管理思路,公司上下攻坚克难,居危思进,蓄势聚能,求实创新,努力实现2014年的各项经营管理目标。在2015年春节到来之际,我谨代表华仁集团经营管理团队,向华仁集团辛勤工作在各地和坚守在各个工作岗位上的员工及你们的家属,致以最诚挚的问候和良好的新春祝愿!向今天受到表彰奖励的先进个人和获奖集体表示衷心的祝贺!祝大家在新的一年里再接再厉,取得更大的成绩。
    由于受政府性投入项目和基础性建设项目的大大减少,加上近几年低迷的经济形势影响,建筑业和房地产市场发展萎缩,经营状况举步维艰,建筑业务下降幅度很大,可以说绝大多数企业都在惨淡经营,可能这样难熬、漫长的寒冬期还要持续3-5年。华仁集团也是深受其中,同样经受着市场经济低迷的考验,全年承接的业务下降很大,2015年的业务预期也很不乐观。因此,我们必须认清新形势,确定新思路,谋求新发展,企业苦练内功,提高核心竞争力;外部抢抓机遇,积极开拓市场;内部狠抓管理,提高经济效益。下面我就2014年全年工作进行总结,并对2015年的工作重点提出展望。
    一、  2014年华仁集团经营目标完成情况:
    1、2014年度集团确定的经营目标是力争综合产值 30亿元,其中房产销售4亿元,建筑业产值 26亿元。2014年企业总产值为25.8亿元,完成年目标的86%,与经营目标相比有一定差距;房产销售收入达5.5亿元,施工开票收入(含钢结构、市政工程)达到了19.98亿元。建筑施工产值为20.3亿元,其中无锡分公司完成产值3.02亿元;南京分公司完成产值6.57亿元;上海分公司完成产值9720万元;苏州分公司完成产值7906万元;宜兴分公司完成产值1760万元;集团六个直管项目部完成产值7.23亿元;其它分公司完成产值1.5亿元。2014年直管项目产值达到13.73亿元,占全年施工产值的68.7%,比2013年(11.45亿元)上升20%。
    2014年管理费上交、项目盈利、欠款回收等情况极不理想,分公司往年的管理不善,也面临着亏损压力,希望通过上交管理费的调整,增收节支,在这几年内把分公司的亏损弥补掉。公司也会通过这几年的增收节支把公司的亏损弥补掉。
    2、集团房产开发项目情况:太阳置业全年完成销售及租金收入8950万,重庆润科回购款收款4.6亿元,完成了年初确定的目标。
    无锡太阳置业完成了项目容积率的调整和土地出让金的补充协议;地面商业招商已完成;四期调整方案完成规划论证审批,拆迁由年初的68户已拆迁至7户,整体拆迁工作将于2015年3月底前完成。
    重庆润科保障房项目13栋住宅主体已封顶,其中10栋的施工总承包范围基本结束。明年重点是做好配套安装工程的协调与施工,催促政府抓紧将北侧道路开工建设,否则将影响项目各种管线敷设和商业部分的招商及销售;商业的定位需要进一步调整,以保证项目资金的安全。
    玉祁开发项目经过前段时间的努力,方案设计已完成,方案报审已通过。节后将再做一轮深入的市场调研分析,集团也将慎重考虑是否推迟开发节奏,以确保项目安全性。 
    3、业务承接情况:
    2014年新承接工程量11.1亿元,加上2013年结转工程量29.9亿元,合计工程量共41亿元(比2013年下降了20%)。2014年度集团在建项目达59个,上交国家税金达到1.23亿元,其中建筑施工纳税1.06亿元,房产纳税1674万元。2014年新开工程22个,工程造价达8.48亿元,开工面积45.8万平方米。
    4、华仁集团晋升特级资质的进展情况:
    华仁集团晋升特级资质第三次申报资料已于12月16日上报住建部,审查工作预计在2015年3月进行,我们会积极保持联系,虽然希望和困难并存,但愿通过公司不懈的努力能有好的结果。若此次能通过后下一步的工作重点就是来公司考评,我们会制定具体的应对计划,希望各部门、分公司全力执行。
    5、通过大家严抓共管,2014年未发生一起一般及以上的安全事故;获江苏省“扬子杯”2个、市优5个,为当年竣工工程总建筑面积的27%;省级安全文明施工标准化工地3个、市级6个,为当年在建工程(59个)总建筑面积的30%,完成了既定目标;公司确定的在宜兴、重庆、南京、中山树立各地区样板工地5个,为带动公司的项目标准化建设,全面提升项目管理水平树立了榜样。
    6、2014年获得省级十项新技术应用示范工程2个,国家级QC成果1篇、省级4篇,申报省级工法1项,国家级标准正在编制中。
    二、公司各项管理工作完成情况:
    1、经营开拓情况:在经营部的努力下,全年共组织了8次投标报价,中标3个,特别是对吉宝无锡澜岸铭郡一期项目(建筑面积3.7万m2,共20幢别墅)、苏州白塘景苑四期一区(3C1)项目(建筑面积10万m2,共5栋高层)、无锡南长街XDG-2008-60地块综合发展项目桩基工程和苏州东智精冲厂房四个项目的投标。通过这几次投标,不仅参与编标的人员得到了锻炼,更为今后投标类似工程提供了数据,而且为每个项目制作了投标PPT,很好地介绍了公司承接项目的优势、建议和注意事项,为承接到项目增加了法码,也为今后投标提供了模块。
    当然,在编标过程中我们也发现了一些不足,如我们的项目管理人员人证相符的情况偏少,真正能达到业主要求的人员,包括上岗证、学历、职称满足率不高;技术标没有很好的模块,编制水平不高、不全面;投标的策略有待加强,但这是符合公司谋求承接外资项目的发展需要,方向是正确的。
    经营部孙爱荔部长积极寻求外资项目,努力对外开拓,她担任部门负责后,能尽快适应,很好地完成了对外方的协调、联络和接待工作,预结算、安装管理、成本控制等工作都走上了正轨。
    2、集团直管项目施工管理情况:
    高德项目已于2014年9月25日竣工验收,室外管网、道路及配套工程的扫尾工作也已完成,项目部还需积极抓好创优的现场整改工作,突出亮点,争取来年的申报。与甲方竣工结算的核对工作还要尽快完成,涉及的签证、争议、漏项抓紧与业主商谈,确保更大支持。
    宜兴八佰伴主体结构已于8月8日封顶,11月中旬主体结构已验收,2015年1月30日已通过宜兴市优质结构验收,现墙体砌筑粉刷全部完成,目前要做好部分结构改造、钢结构连廊安装、甲方变更的施工工作,特别是做好对各个甲方指定分包方的现场管理(尤其是幕墙重新搭设的外脚手架)和成品保护过程控制,做好无锡市优质结构验收及评定的准备工作。
    嘉兴八佰伴主体结构已于2015年1月18日封顶,墙体砌筑预计春节前施工到三层。目前要合理安排好班组的劳动力,确保来年各小节点的顺利实现,并抓好施工质量。
    丁山监狱9月14日公司对项目班子重新进行了调整和分工,增强了施工管理力量,通过三个月的努力,现场管理已步入正轨,目前已全面进入装饰施工阶段,项目部必须强化质量管理,加快大礼堂、监舍1、监舍2的屋面结构施工进度。另外,督促甲方警察业务用房位置的拆迁速度,尽快实施。
    吉宝中山游艇项目服务中心已于1月27日主体结构封顶,项目部应抓紧会所A区、B区的施工进度,特别是要注重现场的质量、安全和文明施工,加强与业主、管理公司、监理公司的沟通,确保节前吉宝总部的考核达到A级,巩固我们所取得的成效。中山海关项目1月30日已提前封顶,因墙体图纸刚到,项目部应抓紧安排施工,确保6月1日启用。
    重庆万有广场项目3栋脚手架已落架,现已全面进入装饰施工阶段,希望项目部继续保持施工质量精益求精的作风,抓好各工序的质量验收把关工作,确保重庆市安全文明施工最后一次的考评验收。
    公司六个直管项目在现场管理中涌现出了不少先进事迹,如胡志平,在高德项目管理混乱中勇挑重担,对项目管理进行大力治理,使现场管理走上了正轨,圆满通过了竣工验收。11月份在嘉兴现场施工不正常的情况下又挑起重担,在张经理、于经理两位老前辈的共同配合下,理顺了现场管理,得到了甲方的认可。
    中山项目是公司承接的一个结构复杂、施工难度大的项目,在时间紧的情况下,项目负责人吴荣军、现场总指挥邹鹏带领项目团队,精心安排,群策群力,尽管因多种因素工期滞后一些,但现场的质量、安全管理得到了提高,在甲方及第三方的考评中都达到了B级以上的等级,七次取得A级。元月10日公司组织了现场观摩会,得到了大家的共同赞誉,希望项目部要有更大的目标,团结一致,做好质量细部控制和对17个分包方的管理,达到甲方的要求,为公司打造一个好的项目管理平台。
    3、为了减少承接项目带来的风险,公司出台了在全公司“实行项目投标前评审和竣工结算审计前评审”的管理规定,由经营部归口管理,所有项目在项目投标前必须报公司或分公司进行评审和备案。15年将扩大到对劳务分包班组以及材料供应商的评审,确定合格分包队伍和合格供应商,避免因劳务和购货纠纷给公司带来的较大损失。
    4、在抓好项目源头的同时,最重要的是控制好项目成本,这是保证项目效益的关键。公司由谢总牵头,经营部、财务部、采供部负责对直管项目进行了项目成本考核,下发了“成本管理考核办法”,将职责分工明确到项目部项目经理、技术负责人、预算员、施工员、仓库等管理人员身上。通过3个月的推行,直管项目的成本控制已有了明显的改观,项目部能抓住施工管理重点,想方设法完成各节点目标,经济效益明显提高。下一步我们将更严格按照考核细则进行,同时会推行到各分公司的直管项目和个人承包项目部。
    5、对直管项目公司下发了“每月材料采购计划”和“每月用款申请计划”,刚开始各直管项目部填写不认真,主要是项目部的预算员、技术负责人、财务人员不清楚数据,有的是责任心不够,通过经营部、财务部、采供部的宣贯和把控,在材料采购、定价、用款、资金使用等都得到了理顺。下一步还要扩大到公司所有直管项目部和个人承包项目部,加强了解成本,控制成本,加强管理才能保证盈利。
    6、针对公司工程建设合同版本执行情况中存在的问题,经营部组织,法务部、采供部结合各地区的具体情况对合同内容进行了修订和梳理,现已在信息化平台上公布,包括材料采购、分包、租赁、劳务、总包管理等45种类型的合同模板,希望各分公司、项目部一定要严格按照合同模板填写、报批。下一步重点是检查合同的执行情况,将设立负责部门和专人进行合同的控制和履行情况的检查分析。
    7、工程管理部全年共组织节后复工检查、季度质量安全设备管理大检查五次及多次专项检查,发现重大安全隐患72项,较大安全隐患507项,C2类及以上质量问题32项,提出具体整改措施和要求,督促项目部整改,整改率98%,全年无一起一般及以上安全事故发生,轻重伤事故控制在3‰以内。虽然项目总体是受控的,但存在的问题比较多,主要集中在安全文明施工长效管理不足和质量通病控制差,以及工程无特色和亮点。希望工程部分管质量、安全人员加强工作的主动性,各分公司也应积极下基层项目部去指导质量的实施和文明施工的策划实施工作,在各地区树样板,务实工作。技术部门也要加强对重点项目施工技术难点的攻关,针对不同建筑类型编制出好的、全面的、有技术含量的施工组织设计模块。
    8、公司实行集中采供管理以来,直管项目现场管理已有较大的改观,采供部在询价、比价和确定指导价的把控方面做了大量的前期工作。下一步各项目部要继续加强对进场材料的过磅检查、验收,不让部分供应商钻空子,材料员、仓库保管员加强责任心,做到出入库数据准确,做好每月盘点工作。各项目经理一定要抓好此项工作,采供部做好考核和抽检工作,每年采供部要对各供应商进行评价,年底公布合格供应方。
    9、对信息化的管理,公司组织了5次对各分公司、直管项目部信息化的考评,对不达标的项目部进行了奖罚。希望各项目部引起高度重视,按照信息化的要求进行数据录入,信息中心要实行一对一的管理,解决好数据前后逻辑关系问题的整改,这是关键。同时考评工作要扩大到各部门和个人项目部。
    10、针对印章管理较乱的现象,公司下达了对项目部的印章进行统一管理的规定,统一项目部章和资料专用章印模、统一刻印,项目部使用印章时按照公司规定办理相关手续,分公司和项目部保管资料专用章的人员与公司签订保管协议(承诺书),项目部不得留用项目印章。
    11、根据2014年年初计划,各分公司还款全年应归还1.613亿元,实际还款情况:南京分公司计划6800万元、实际归还1030万元;无锡分公司计划3300万元、实际归还1320万元;上海分公司计划4000万元、实际还款-400万元;宜兴分公司计划330万元,实际归还169万元;苏州分公司计划1700万元,实际还款106万元。全年共计还款2300万元,为年计划的14.3%,远没有完成目标。14年对分公司的经营模式已作了明确,希望各分公司团结一致,目标一致,积极开拓,加强管理。
    12、往年欠购货款发票工作,年初集团购货款余额为3.4亿元,至12月已基本回收完毕。回收购货款发票工作是关系到2015年营改增后企业的利益,希望相关分公司来年抓紧做好购货发票足额回收到位。
    2014年集团调整了管理模式,成立了经营部、法务部,深入参与到直管项目的管理中,各部门在项目成本控制、资金使用管理、企业管理等方面做了大量的工作。法务部围绕目标努力工作,14年处理法律诉讼40份,及时做好起诉和应诉工作,对保全的资产抵押和现金担保尽量做到最小程度,减少公司的资金压力和财务费用的支出,给公司挽回了损失;办公室认真做好服务工作,工作任劳任怨;财务部合理安排资金,精打细算。南京分公司在大环境和形势不利的情况下,分公司在徐波副总经理的带领下,团队的凝聚力不减,业务开拓没有明显的下降。
    三、存在的主要问题:
    1、全年业务量明显减少,客观原因是市场形势低迷造成的,但主观因素是说明华仁集团虽然好的名声在外,但基础管理不够好,还有差距,没有核心竞争力,没有拿得出手的精品工程,品牌效应不高,这需要我们清醒认识,加倍努力,没有业务就没有办法保证正常运转,人员就要下岗,业务还要萎缩,会形成恶性循环。
    2、原市政分公司、南昌分公司和王雅斌、廉小峰、杨建明等项目部的欠款和负债数额巨大,有的甚至造成巨额亏损,这是多年来粗犷、信任的管理模式造成的,往往出现问题就不是一个小问题,数额都特别大,集团要兜底,没有办法逃避,我们为此交出了沉重的学费。目前集团由法务部牵头组织力量通过法律途径一个一个在逐步的解决,虽然牵涉到集团很多精力,但我们必须正确面对,积极依法处理,尽一切努力控制和减少损失。
    3、收款不能按计划回笼,严重影响集团资金运转。全年建筑施工应收款、各分公司计划回收款和欠款等收款不理想,有些收款一拖再拖,资金不能按计划回笼;有些分公司项目结束多年也没有审计,有些分公司审计工作计划不落实,收款迟迟得不到进展。在目前经济形势持续低迷的情况下,收款工作将越来越困难,对此我们必须要有清醒的认识,应该专题研究,制定措施,并作为来年工作的重中之重,想方设法的去落实解决。
    4、业务接不上,项目的技术、施工管理人员就过剩,但优秀的技术、施工管理、经营人才却严重缺乏,特别是能力强的项目经理、技术负责人、预算员、施工员成为制约项目管理的瓶颈。我们几个项目发生的问题大多是由于没有好的项目负责人造成的,而我们几个重点项目还在靠几位年龄超过六十岁的老人在支撑。一方面承接业务很困难,另一方面有了业务又没有强有力的项目班子去做好,这样更会束缚公司的发展。就公司组织对集团直管项目主要管理人员的考核情况看,胜任的人员只占45%,所以我们必须要作更多的努力。
    5、材料采购和验收工作存在执行不到位的问题,特别是材料验收程序和监督工作不到位的情况比较多。如钢材等各种材料的品牌、规格、数量等,商品砼的计量等等,以次充好、缺斤少两的情况屡有发生,别看小材料有的差价很大,标准件和非标的也差很多,现在直管项目多了,专业化管理的人也多了,价格透明度也高了,各级部门也重视了,价格一比较就十分清楚,因此品牌和数量问题就突出了,这方面把关就显得更为重要。
    6、分包及合同签订和履行存在不严谨问题,如瓦工只报综合单价,结算执行没有依据,导致付款比例过高;项目部和经营部往往出现价格控制不一致的情况,出现争议不能积极有效处理,对分包施工的过程控制、结算程序以及监督工作都有不到位的情况发生。希望项目部项目经理、技术负责人、预算员及施工员要认真履行好分包及合同的过程控制,不断提高管理水平和工作效率。
    7、对直管项目成本考核中发现了许多问题,一是对班组预结算比例严重偏高,超出合理范围,造成付款基数失控,发生超付现象;二是因工期拖延、管理人员偏多,造成管理费用严重偏大;三是用款比例严重偏高,导致项目财务费用加大;项目无周转材料和临时设施投资计划,因无控制造成投资加大;合同条款签订不严谨,实施过程执行力差,造成后期费用加大,各项目部合同签订滞后,大部分都是先施工后补签,导致合同管理严重失控;四是合同履约意识欠缺,平时合同只是使用合同价格做做结算,没有真正按合同进行兑现;五是项目部没有实质性的目标成本与实际成本的对比,造成成本控制无目的、无方向、无措施。这些问题有的发现已晚,给公司造成的不少损失。公司将会花更大的力气,全面整治和管理。
    8、信息化存在的问题:合同模块项目部上传对账单和收货验收单不符合要求,个别审核审批节点把关不严;进度、安全、质量、设备、竣工资料等模块完成一般,存在数据录入不及时,不完整;物资和成本模块完成较差,除了直管项目部,其它项目部物资和成本数据基本没有;部分项目部人员配备不到位,人员频繁调动,信息化设备和网络太差,导致实施效果不理想,各分公司、项目部应按公司信息化配置要求配备好人员、设备和网络。原信息化检查效率低,效果不理想,应按职能部门进行条线管理和检查。
    2015年是华仁集团第五届董事会三年工作目标的第二年,是关键年,我们要按照董事长提出的“学习年、管理年、提高年”的工作思路,明确发展方向,迎接更大的发展机遇,确保第五届董事会三年工作目标的全面实现。
    一、谋求新发展,努力实现2015年工作目标:
    1、华仁集团完成建筑施工总承包特级资质,力争地基、安装等部分专业资质升一级资质。
    2、力争综合产值 30亿元,其中房产销售6亿元,建筑业产值 24亿元。
    3、按开票到帐款100%收取公司、分公司约定上交的建筑工程管理费和税金。往年欠款按四年约定归还,每年还款100%到帐,由分公司全面负责。
    4、签订施工合同履约率达到100%,工程合格率100%。
    5、确保创省优、市优达当年竣工工程总建筑面积的15%。
    6、创省、市安全文明标准化示范工地达在建工程总建筑面积的30%。
    7、确保做到安全生产无事故。
    8、确保省级工法1篇,力争具备申报国家级工法;省级十项新技术应用项目2个,技术水平达到省内领先;省级QC成果奖3篇;完成国家级标准编制1篇。
    9、引进具备高级职称的项目技术管理人才3名,内部制定人才培养计划。
    10、学习执行好企业各项制度,做到有章可循,靠法律保护人,靠制度约束人,依法纳税,合法经营。
    11、加强项目人、财、物的管理,组建好“能打仗”的项目部班子。
    12、公司管理员工、经营人员的工资,除基本工资、各类补贴外,奖励工资均与公司到账盈利挂钩和考核。
    13、15年通过学习、管理、完善、提高,各项工作有人问、有人管,有标准。
    14、通过两年的努力,项目部管理人员实现“人证合一”目标。
    二、重点做好以下十方面工作,确保2015年各项经营目标的完成
    1、集团经营部和各分公司要下大力气确保业务的承接,不放过每个有价值的信息,以大型项目、优质项目、外资项目和战略合作伙伴单位的项目为主要目标。各分公司、相关部门和人员要尽一切努力,确保跟踪项目特别是外资项目、战略合作公司项目顺利承接成功。
在做好项目跟踪的同时,对实行招投标的项目必须按照公司要求进行项目承接投标评审工作,必须经过经营部和分公司组织初评审,方可进行投标活动,投标项目在完成投标文件及内部测算情况下报公司组织评审同意后方可回标。以杜绝垫资大、信誉差、风险大的项目,降低项目风险。
     2、认真做好项目施工质量、安全生产管理,努力保证2015年各项创优创建目标的完成。首先质量意识必须提高,公司将全力组织对项目管理人员的知识培训,不定期开展对样板工地的观摩活动;工程部要完善监督检查的手段和方法,树立检查的权威,严格按工作标准考核,提高检查指导效率,并有计划地树立各地区的样板工程,计划无锡1-2个、苏州1个、上海1个、南京2-3个质量安全样板工地;项目的三级管理要加强,特别是项目部和分公司一定要全力以赴,确保各地区都有精品工程,发挥出品牌效应。公司将按照分级管理重点对分公司进行监督检查,充分发挥分公司的积极性、主观能动性,对分公司经理、安全主管直接进行监督考核;对直管项目的考核奖罚到具体责任人。
    3、强化项目管理规范化。项目中标后项目经理及主要管理人员必须完成详细的内部成本测算、制定满足与建设单位所签合同要求的10个节点目标、制定资金计划及平衡计划、材料总计划及购置计划等,并报公司审核,新承接直管项目完成与公司签订“项目内部责任考核协议书”;其他项目部与各分公司签订好“项目内部承包协议书”,报公司经营部备案,作为考核的重要依据。在项目过程检查中重点查项目的规范实施,从开工手续、材料采购、租赁、进场验收、劳务分包、专业分包、质量控制、方案编审、技术交底、施工记录、成本管理每一环节按规定执行,杜绝项目无手续、无计划、无验收的施工。
    4、抓好重点直管项目的现场管理,宜兴、嘉兴、安庆八佰伴项目两个要在年内竣工,一个正在地下部分施工,总包管理难度大,面对处于城市中心区施工场地狭小、毗邻建筑物、施工时间受限制的困难,项目部要克服技术力量不足,合理调配人、材、机,特别要重视施工质量,向更高标准、更高目标努力。重庆万有广场项目要继续保持质量至上的作风,及时总结施工管理经验,真正成为公司各项目部努力学习的榜样。丁山监狱项目作为BT项目,抢抓施工进度显得非常重要,项目部必须全力以赴,协调好业主、分包单位等各方关系。中山项目新加坡管理方质量安全要求高,项目部必须踏踏实实、认认真真从基础抓起,开年的人员计划安排一定要有措施,要重视分包单位进场后的管理与协调,这是公司承接后序业务的平台,不能掉链子。
我们会在集团六个直管项目人员配备调整的基础上加强考核,实行优胜劣汰、双向选择的竞争机制,各分管领导和管理部门要全力以赴加强对项目部的指导和监管,确保项目的技术、质量、进度和安全目标的实现,树立华仁良好的形象和口碑。
    5、认真抓好直管项目成本控制、分包管理和合同执行。一是抓好计划先行,包括周转材料投资计划、临设投资、分包等计划的制定与审核;二是规范合同内容,严格按公司下发的合同模板进行审批,提高合同签订的严谨性,包括瓦工的分项报价、脚手架的双包要求;三是加强合同的履约效率,如分包合同中模板、木方回收的验收签字、工期考核兑现、砼比重计量、点工的清理和分摊、水电费用分摊、废料处理等;四是组织项目部管理人员学习、消化、掌握合同内容,特别是标准、计量、验收、付款条款;五是提高数据统计的准确性,加强每月的库存盘点,出入库台帐的记录等,控制好材料库存数量;六是抓好项目预结算工作,重点是每月实际费用与目标成本费用的对比和成本核算,逐步实现全公司范围直管项目统一考核制;七是进一步加强项目节约关键点的过程控制与计量,实现效益最大化。
严格执行公司下发的在公司范围内所有工程必须实现工程竣工一个月内完成竣工决算编制工作,完善具备审计的工程资料,对所有直管项目必须报公司进行评审,其它项目必须报分公司进行评审,分公司将评审情况报公司经营部备案。
    6、2015年建筑业将实行营改增,我们要早作安排,制定应对措施。对材料供应商、分包单位资质评审时,应考虑该公司的税率、经营模式等情况,减少风险。
    7、14年各分公司归还集团欠款情况很不理想,公司几次召开会议提出了具体的要求,但实施情况差。15年还是要早做安排,要求各分公司对照2014年收款情况进行评估,拿出收款计划措施,制定2015年度按季还款及全年的收支计划,分公司经理作为第一责任人主抓欠款的催收工作。
    8、加快人才的培养和梯队建设:
一是继续组织每周的全员培训,对新项目班子成立后必须经过公司各相关部门的交底,包括合同、材料、财务、预结算、工程管理、信息化等培训和考核,符合条件的方可上岗,达不到要求的优胜劣汰。二是制定人才培养计划和取证计划,完善技术管理人员的持证情况台帐,按计划分批次组织取证,特别是职称的评定。三是对公司、分公司、项目部所有用人必须经公司审批后录用,把控好用人关。四是加强对项目部八大员的考核,通过规范培训、考核、选拨、任用等手段,达到留住人才、培养人才的目的。
    9、对个人承包项目将按照公司的管理规定扩大到项目的招投标评审,中标后要求项目部编制成本测算,对项目成本、资金使用、材料采购、财务管理逐步控制到位,项目部还需配备专职预算员和技术负责人,加强现场的成本管理。
    10、进一步完善公司的各项管理制度。一是2015年对管理人员的工资核定采取除基本工资、各类补贴外,奖励工资与公司到账盈利挂钩和考核的方法,个人收益与企业效益紧紧相连。二是完善各条线的工作标准,包括招投标、预结算、财务、项目管理、工程管理、合同管理、材料管理、人力资源等规定。三是建立和完善对全公司所有项目部劳务班组、分包、材料供应商信用评价考核细则。四是制定直管项目部管理办法,完善项目管理、成本管理实施细则。
    虽然华仁面临着许多困难和巨大压力,但是大家一定要树立信心,坚定信念和决心,按照董事长的要求认真做事,负责做事。我们每个部门、每个直管项目部、每个分公司、每个子公司、每个华仁人都要认认真真、踏踏实实、兢兢业业做好自己的本职工作,珍惜我们得来不易的项目,有百分之一的希望,要尽百分百的努力。我相信,在裴董事长的直接领导和正确决策下,在董事会、经营班子和大家的共同努力下,我们一定会克服各种复杂情况,化解各种困难,消除各种不利因素,使公司能够向健康、稳定、高效的方向发展,一定能够取得更大的成绩。
    最后在羊年春节即将到来之际,向各位领导和全体员工拜个早年,并通过你们,向你们的亲人表示新年祝福!祝大家身体健康,新年快乐,合家幸福,万事如意!谢谢大家!


 

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