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面对新常态 确定新思路 谋求新发展

——华仁集团2015年度年终工作总结
2015年01月30日
 
尊敬的各位领导,各位经营管理人员:
    2015年是华仁集团第五届董事会确定三年工作目标的第二年,是国家制定战略决策给建筑业持续发展带来机遇和挑战的一年,也是集团上下努力拚搏且经营管理最为艰难的一年。面对挑战和困难,公司在裴董事长的带领下,认真分析形势,提出了2015年为公司“目标年、管理年、计划年、学习年和执行年”的管理思路,企业加强内部管理,苦练内功,提高项目品质;外部重点寻求战略合作伙伴项目、接洽外资项目和采用BT、PPP、BOT模式的项目,努力实现2015年的各项经营管理目标。下面我就2015年全年工作进行总结,并对2016年的工作重点提出展望:
    一、  2015年华仁集团经营目标完成情况:
    1、2015年度集团确定的经营目标是力争综合产值 30亿元,其中房产销售6亿元,建筑业产值 24亿元。
    截止2015年12月,企业总产值为27.55亿元,完成年目标的92%,与经营目标有差距。全年累计实现销售开票收入18.77亿元,其中集团总承包开票5.09亿元,占27%。房产销售8.5亿元,建筑施工产值19.05亿元,其中无锡分公司完成产值2.45亿元;南京分公司完成产值5.65亿元;上海分公司完成产值3.9亿元;苏州分公司完成产值1.3亿元;集团七个项目部完成产值5.34亿元;其它分公司完成产值4000万元。2015年直营项目产值为8.92亿元、个人项目10.13亿元,直营项目占全年施工产值的47%,比2014年下降30%。
    2015年管理费上交、项目盈利、欠款回收等情况不理想,希望各分公司积极开拓,按照集团直营项目的管理模式加强项目管理,执行好14年签订的协议,增收节支,共渡难关,为公司作出新的贡献。
    2、集团房产开发项目情况:
    太阳置业全年完成销售及租金收入8400万元,商业街及写字楼出租率超过90%,经营状态良好;截止15年12月,重庆润科回购款收款8亿元,完成了年初确定的目标。
    凤凰城四期土地拆迁完毕,一期土地转让的发票已取得,项目遗留问题基本处理完成,住宅施工已达到领取预售条件。重庆万有广场26万m2安置房已于12月底交付,完成了既定目标;红星美凯龙商业部分设计方案已报审,设计正在出图,预计年后施工。丰联置业已完成拍卖,四证已办理完成。玉祁项目已与街道沟通延期开发,将在北侧道路开始修建后启动项目建设。
    3、业务承接情况:
    截止到2015年12月,新承接工程量23.42亿元,加上2014年结转工程量17.8亿元,合计工程量41.22亿元。
    全年上交国家税金1.33亿元,其中建筑施工纳税8560万元,房产纳税4717万元,不包括重庆万有广场的纳税金额。
    4、华仁集团晋升特级资质
    华仁集团在5月28日通过了住建部特级资质的审核,这是裴董事长二十年前的梦想,是华仁人共同努力的结晶,应该载入企业的历史,具有里程碑意义。
    5、2015年获江苏省“扬子杯”1个、市优质工程4个,为当年竣工工程总建筑面积的16%;省级安全文明施工标准化工地6个、市级6个,为当年在建工程总建筑面积的31%,完成了既定目标;公司确定的在芜湖、南京、丁山、无锡、合肥树立各地区样板工地6个,为带动公司的项目标准化建设,全面提升项目管理水平树立了榜样。
    6、2015年获得省级十项新技术应用示范工程3个,国家级QC成果1篇、省级成果4篇。
    二、公司各项管理工作完成情况:
    年初公司确定了2015年是华仁的“学习年、管理年、计划年、提高年、执行年”,全年每周六上午组织全体管理人员培训学习,组织了英语、综合管理及各专业的知识培训,通过学习,使大家的业务水平和管理意识得到提高,特别是年轻人和新进的大学生,明白了要做好本职工作需要从管理、技术、专业上去努力。
    一年来,各部门认真履行职责,积极有效地开展各项管理工作;集团各直营项目加强内部管理,严格按公司的管理制度执行,现场的管理意识、方法都有了较大的提高,用款先计划,后支付,项目分包材料价格得到了控制,项目经理对自己的岗位摆正了位置,项目经理签订考核协议,实行多劳多得的分配原则;各分公司克服困难,努力开拓,按照公司新的管理规定执行并逐步走上正轨。
    1、经营部作为公司的龙头部门,承担着企业开拓经营的重任和公司合同、造价、项目成本控制以及内部招投标管理的重要工作。部长孙爱荔常年奔波在外,积极努力地寻求内外资项目,很好地完成了对业主的协调、联络和接待工作;较好地完成了直营项目成本控制、控价核价、合同履约和工程预结算把控工作。
    ⑴全年组织了对吉宝无锡澜岸铭郡、凌云峰阁、南长街、华地芜湖八佰伴、河南开封圣桦一期二标段、昆明安置房等8个项目的投标。其中芜湖八佰伴、河南开封圣桦一期项目已进场施工,湖北襄阳8亿元的产业园区BT项目已于近日签订合同,已确定的昆明60万平方、总造价25亿的总包合同在华仁创下了最大工作量的记录。
    公司一方面抓项目的投标,一方面抓工程信息的跟踪,目前已有合作意向的有丹阳50万平方的物流项目、中山游艇会二期别墅及高层住宅、山东聊城新校区总投资11亿元的BT项目等近60亿的工程在推进落实。
    ⑵对各类合同严格把关,实现了全公司工程项目线上审批,通过率在95%以上,其中直营项目线上审批率100%。针对合同版本执行中存在的问题,法务部、经营部与采供部结合各地区的具体情况对合同条款进行了修订,共40多种合同版本,通过在信息化平台上公布,各分公司、项目部都能按照新的合同版本填写、报批,彻底杜绝了线下签订合同的情况发生。由于加强了合同条款的细化,规避了合同风险,减少了纠纷的产生。
    ⑶通过招投标和核价制,各项目招标、分包价格偏差率得到了有效控制,控制率达到98%以上。从目前实施情况看,大部分价格已低于个人承包项目价格,形成了公司的价格体系。现招标价格核减率平均达到25%以上,对新开工的分包工程和四大班组在原分包价格的基础上平均下降了30%左右。
    在经营部的组织下,直营项目的成本管理和考核,取得了很大成效,极大的控制了付款比例、降低了各项费用,比如香烟的价格、生活区的用电都得到控制,食堂液化气从过去的每月12瓶降低到现在的每月4瓶,班组预结算准确度也不断提高。公司直营项目的收益均达到了考核协议确定的指标,项目成本控制实现了规范化、制度化、程序化管理。
    ⑷直营项目能按照公司要求每月上报“材料采购计划”、“用款申请计划”、“专业分包和班组分包计划”。先计划经审批后用款,使公司的资金管理得到有效控制。公司严格按照各项目10个节点进行考核、奖罚,使项目部树立了抢工期的意识,各项目的进度均处于受控状态。
    ⑸通过经营部一年多的运作,基本上做到了只要投一个标,就有对应的成本分析,健全了成本测算的基础资料,对新开工程均事先编制系统的预算,项目部在此基础上进行成本测算,公司审核后作为考核依据并签订项目经理考核协议。年初完成了6个直营项目经理的考核协议签订工作,年底同步对项目经理进行了考核,并严格按协议进行工资考核兑现,使项目经理明白公司制度的执行是认真、严谨的,认识到只有加强过程控制,才会有好的效益。
    ⑹公司对竣工项目提前6个月下达竣工决算编制计划,落实到人员,实现了结算工程量由项目部负责,定额、费率计算、把关由经营部专人对接,提高了效率,宜兴八佰伴和嘉兴八佰伴实现了工程竣工一个月内竣工决算及竣工资料报甲方审计的目标。
    2、采供部通过两年的运作,对公司实行材料集中采供作出了贡献,虽然在14年的核价中遇到阻力,但现在看已与市场接轨。管理上采供部以点到面,由浅入深,从大宗材料的集中采供到二、三类材料的集中核价,从材料招标比价到合同签订执行,从材料验收入库到材料调拨、废料处理,都已纳入企业的材料管理体系,并且他们在核价工作中公司没有听到和收到“不正常关系”的反映,执行了董事长对主要管理人员廉洁工作的要求,材料的质量、数量、价格均得到了控制。
    3、工程管理部全年共组织了6次季度质量、安全大检查和文明工地验收检查、2次安全专项检查、1次质量创优专项检查和多次现场管理检查工作,目前看施工现场总体是受控的,涌现出了南京秣陵张旭君项目、芜湖八佰伴张才君项目、安徽合肥绿地徐斌项目、无锡科闻大厦丁君宜项目、凤凰城四期程国贤项目现场管理到位、设施标准规范的项目部。
    今年公司确定了6个项目为公司级样板工地,1个为市级样板工地,分别是南京秣陵安置房、无锡科闻大厦、凤凰城四期、芜湖八佰伴、安徽合肥绿地和丁山监狱项目,工程部加强现场策划、总平规划、标准化制作、样板实施、质量细部的指导工作,编制和完善了如悬挑脚手架花篮式拉杆定型悬挑、木工圆盘锯自动防护罩等10个设计标准要求,制作工程业绩宣传牌、质量工艺细部做法等CI标牌内容进行推广。
    对现场查出的安全隐患和质量问题提出整改措施并将整改前后的照片向项目管理人员进行培训教育。针对事故进行了原因分析,下发了防止高空坠落、物体打击、机械伤害的安全措施要求,由项目部对工人进行交底并签字确认。组织对重大危险源的识别和评价,重点加强方案、人员、防护、实施、监控、验收等八项内容。指导项目部加强总包管理,包括甲方指定分包或甲方发包我方总包管理的监督检查,规避了风险。
    下发了民工工资打卡发放的管理规定,在新开工的直营项目部实行了民工工资打卡和考勤制度,有效地解决民工工资发放问题,减少了产生民工工资纠纷的风险。组织了项目“八大员”的取证和考评工作,目前公司项目部八大员人数239人,持证率63%,其中:直营项目部166人,持证率80%。
    4、财务部作为公司的资金管理部门,每月制订计划,明确工作要求,工作中克服困难,严抓落实,各项工作均按计划平稳推进。
    一是做好融资工作,做到每月银行借款及担保进行动态管理,及时更新、到期贷款及时转贷,改善了集团资金周转的紧张局面。
    二是落实分公司15年度还款计划。
    三是严格执行各分公司项目借款申请、审批、签订合同制度和各分公司每月按到帐工程款收取管理费的核对、计取工作。
    四是加强各项费用支出的控制,2015年公司管理费用比上年同期下降了8%,各分公司管理费用均有不同程度的下降。
    五是严格执行网上请款审批流程,凭发票直接付至供应商帐户,加强以往陈欠购货款发票的催收力度,各地区购货款余额均保持在合理的额度内。下一步将通过“营改增”的契机全面做到凭票付款,彻底杜绝不合理的购货款余额。
    5、法务部
    一个企业如何处理解决好经济、法律纠纷是一项艰巨的工作。法务部围绕目标及时处理法律诉讼,全年处理了36起诉讼案件的起诉和应诉工作,给公司挽回了损失。
依据公司相关制度,严把项目借款的审批,对中标垫资项目的资金借款,根据借款的实际用途、借款期限、还款日期等约定,对资金的监管人及借款人房产、抵押、担保提供保障。
    6、办公室全年工作非常辛苦,没有节假日,认真做好服务工作,把企业当作自己的家,全年最大的贡献是通过了特级资质和公司宣传画册、企业文化第四册的出版。组织每周六上午职工培训32次66节课,包括工程管理、安全文明施工、技术质量、合同、英语口语及专业用语、法务、财务管理类以及企业文化(礼仪)等一系列的培训,培训人员覆盖了集团公司、分公司、项目部以及控股公司共计9450余人次,利用信息网络共设27个视频点进行培训学习,总的培训率达到77.86%。上半年组织了专业知识和英语考试,共有339名管理人员参加了考试和英语测试,合格率84.67%;年末还组织了45岁以下的管理人员220人进行了英语笔试。
    加强印章管理,公司下达了对项目部的印章进行统一管理的规定,统一项目部章和资料专用章印模、统一刻印,项目部使用印章时按照公司规定办理相关手续,分公司和项目部保管资料专用章的人员与公司签订保管协议(承诺书),项目部不得留用项目印章。
    7、集团直营项目部从过去松散的管理体制走向了集中管理模式,公司通过严格管理使项目部认识到业务承接的难度,体会到必须珍惜现在来之不易的业务。工作完成情况如下:
    中山海关2015年6月完成施工任务,移交内装,现已全面竣工。会所大屋面已全部完成;室内后勤区设备基础完成;服务中心一层地坪完成;年底将完成外脚手架的拆除,服务中心拆除50%。
    丁山监狱除甲方发包影响的雨污水、强弱电及吊顶施工外,室内涂料、地坪基本完成,部分收尾。
    嘉兴八佰伴全面实现十个节点计划,确保了业主2016年1月15日开业,竣工验收预计在2016年3月。
    宜兴八佰伴9月18日施工全面结束,11月6日正式开业,12月20日甲方验收移交,并于2016年元月14日完成了竣工决算资料报审。
    重庆万有广场住宅工程于2015年12月8日竣工验收,地下室2016年元月25日通过了竣工验收。商业部分已完成正负零以下的结构施工,目前待设计院正式变更图纸后再进行地上结构的施工,预计春节前设计图完成,2016年春节后开始施工。
    凤凰城四期12#、14#房施工至13层结构,15#房施工至18层结构,16#房已于2016年1月9日主体结构封顶;商业年前将完成地下室顶板的施工。
    芜湖八佰伴2015年8月1日正式开工建设, 1#板块年前完成地下室顶板,2、3#板块完成底板砼施工;由于受天气影响,土方滞后一个月仅完成60%工作量;年前还将完成支撑梁和冠梁的施工,除土方施工外其余甲方全部认可,与总进度计划基本持平,年后土方协调将是重点。
    河南圣桦一期二标段项目11#房年底前完成地下室顶板,3#房完成塔吊基础及集水井施工,由于甲方工期提前,必须确保在2016年3月26日完成4层结构施工,达到销售节点。
高德项目结算基本与甲方确认,内部已完成各班组结算的清理工作。
    8、房产公司:
    凤凰城项目能拆迁结束顺利实施是公司的一件大事,太阳置业为保证16年5月销售目标努力工作。重庆润科在万有广场项目上通过四年的努力已实现了交房的目标,施工也获得了甲方的认可,3400户住户满意率高,减轻了公司的资金压力,使资金回笼。丰联收购8万平方米的开发,有喜有忧,喜的是原收不到的工程款能得到回收,忧的是在无锡房地产行情销售不好的情况下能否有盈利,希望通过努力16年5月能达到销售条件,同时施工质量一定要有保证,必须把控好。
    9、各分公司:
    2015年承接的业务呈现出喜人的景象,南京分公司承接了工程造价4亿元的河西河北村住宅和1.6亿元的合肥绿地香树花城三标段项目,并且已有意向的项目有浦口53万平米安置房和板桥、加州城、双龙湖住宅等4个工程;上海分公司周荣鑫承接了造价2.5亿元的上海奉贤(其中25%为装配式)住宅工程;苏州分公司承接了4个外资项目;无锡分公司承接了工程造价1.2亿元的上汽厂房工程和宜兴紫金城二期。公司不少职工和友人推荐了20多个建筑面积在10万平方米以上的项目信息,有的已进入商洽阶段。
    各分公司在公司的管理模式下实行三级管理,由于13年之前项目管理处于失控,但在董事长的英明决策下,最终调整改变了管理模式,根据对分公司往年欠款的清理和摸底,情况很不理想,公司已降低了管理费的取费标准,所以三大分公司要努力把前面的项目收款推进,把考核协议内容执行好。
    三、15年存在的主要问题:
    1、全年业务量明显减少,客观原因是市场形势低迷造成的,但主观因素是说明华仁集团虽然好的名声在外,特别是取得特级资质后,但基础管理还有所欠缺,这需要我们清醒认识,加倍努力,没有业务就无法保证企业正常运转,业务还要萎缩,会形成恶性循环。
    2、公司原来在选人、用人、工程管控、合同签订把关、资金监管使用方面都存在漏洞,造成近年来针对分公司、项目部结欠分包工程款、材料款、工资、借款等的诉讼不断。目前集团由法务部牵头组织力量通过法律途径一个一个在逐步解决,虽然牵涉到集团很多精力,但我们必须正确面对,积极依法处理,尽一切努力控制和减少损失。
    3、收款不能按计划回笼,严重影响集团资金运转。全年建筑施工,应收款、各分公司计划回收款和欠款等收款不理想,有些收款一拖再拖;有些分公司项目结束多年也没有审计,审计工作计划不落实,收款迟迟得不到进展。对此我们必须要有清醒的认识,制定措施,并作为来年工作的重中之重,想方设法去落实解决。
    4、业务接不上,项目的技术、施工管理人员就过剩,但优秀的技术、施工管理、经营人才却严重缺乏,特别是能力强的项目经理、技术负责人、预算员、施工员成为制约项目管理的瓶颈。
    5、材料采购和验收工作还存在执行不到位的问题,特别是材料验收程序和监督工作不到位的情况比较多。公司已由采供部、工程部、经营部牵头,下发了合格供应商和分包方评价制度,组织了具体的评价工作,把真正好的供应商和分包方列入到公司的名录中,今后每年必须坚持这项工作,及时把信誉差的、影响公司和项目管理的否决掉,提高分包、供应商的品质和合作。
    6、直营项目成本考核中还存在不少问题,一是部分班组预结算比例严重偏高,超出合理范围,造成付款基数失控;二是因工期拖延、管理人员偏多,造成管理费用严重偏大;三是用款比例偏高,导致项目财务费用加大;四是合同履约意识欠缺,没有真正按合同进行兑现;五是平时与甲方的对帐不及时,造成平时收款不到位,年终资金压力大,支付困难。公司将会花更大的力气,全面整治和管理。
    7、信息化存在问题:合同模块项目部上传对账单和收货验收单不符合要求,个别审核审批节点把关不严;进度、安全、质量、设备、竣工资料等模块完成一般,存在数据录入不及时,不完整;物资和成本模块完成较差,除了直营项目部,其它项目部物资和成本数据基本没有;部分项目部人员配备不到位,人员频繁调动,信息化设备和网络太差,导致实施效果不理想。各分公司、项目部应按公司要求配备好人员、设备和网络。原信息化检查效率低,效果不理想,应按职能部门进行条线管理和检查,管理者要努力把公司的信息化管理做得更好。
    8、现场管理存在的问题也比较多,主要集中在安全文明施工长效管理不足和质量通病较多,竣工后的维修工作量大、费用高。希望各项目部要在满足进度要求的同时加强质量管理,重视创优特色和亮点的策划和实施。工程部和技术部更要加强工作的主动性和责任感,努力提高自身的管理水平,多下基层项目部去指导细部质量的把控、创优开展和文明施工策划的实施工作。
    实际上华仁集团一要积极开拓,二要加强管理,但不管多辛苦,都要服务于经营,在管理中发现问题,解决问题。项目部是窗口,一定要珍惜来之不易的工程业务,加强长效管理,如果承接项目不能连续就会面临失业,项目部每位管理人员要把自身岗位工作做好,为华仁负责,为自己负责。
    2016年是华仁集团第五届董事会三年工作目标的最后一年,是关键年,我们要按照董事长提出的“学习年、管理年、计划年、执行年和发展年”的工作思路,必须面对新常态,确定新思路,谋求新发展,企业苦练内功,提高核心竞争力;外部抢抓机遇,积极开拓市场;内部狠抓管理,提高经济效益,确保第五届董事会三年工作目标的全面实现。
    一、谋求新发展,努力实现2016年工作目标:
    1、力争综合产值24亿元,其中房产销售4亿元,建筑业产值 20亿元;新承接工程项目业务60亿元,确保后三年每年完成施工产值均超20亿。
    2、完成企业资质就位工作;实现地基、钢结构、安装或市政资质升一级,装饰、绿化、水利、境外施工资质申报工作。
    3、工程款严格按合同收款,到帐率达到90%。按开票到帐款100%收取公司、分公司约定上交的建筑工程管理费和税金。往年欠款按四年约定归还,每年按计划100%还款到帐,由分公司全面负责。
    4、签订施工合同履约率达到100%,工程合格率100%。
    5、继续在各地区树立样板工地,确保创省优、市优达2016年竣工工程总建筑面积的15%;创省、市安全文明标准化示范工地达在建工程总建筑面积的30%;确保做到安全生产无事故。
    6、确保完成省级工法1篇,力争在2017年申报国家级工法;省级十项新技术应用示范工程4个,技术水平达到省内领先;省级QC成果奖3篇;申报专利1项。
    7、各项目分包工程、材料采供全面实行公司控价,控制率达到100%。
    8、公司范围内所有工程实现工程竣工1个月内竣工决算报甲方审计,每个项目由分公司、经营部协调管理,分管预算员实施跟踪落实。
    9、公司、分公司的水电、桩基等分包工程统一由经营部组织招标。
    10、开发项目华仁•凤凰城四期工程完成2016年5月前具备销售条件、2017年12月竣工交付使用;重庆红星美凯龙商场2016年11月30日开业;丰联置业项目完成2016年5月前具备销售条件、2017年5月竣工交付的目标。 
    11、引进具备高级职称的项目技术管理人才3名,加强各岗位后辈人才的培养。
    12、继续开展职工培训工作,通过学习、管理、完善和提高,使各项工作有目标、有标准、有落实、有考核。
    13、项目部管理人员“人证合一”目标达到90%。
    14、加强劳务管理,民工工资发放经本人签字打卡发放到位,确保无民工劳资纠纷。
    15、16年员工工资作重大调整,确定好社保工资,确定每月加班及各类补贴工资,能执行的岗位一律进行考核。新进学生确定中专、大专、本科、研究生级别工资,后二年连续按比例递增,由各负责人年终核定,满三年按定岗工资考核。对一般员工、主管包括后勤服务人员等管理岗位设立工资上限。
    16、深化推进项目管理规范化的实施,完善和落实好各项管理制度。
    二、为确保2016年各项经营目标的完成,重点做好以下十方面工作
    1、继续加大对外开拓力度。我们的经营策略不会改变,重点从外资项目扩展到国内有规模的项目,寻求好的战略合作伙伴。要求经营部、各分公司和项目部,加强与甲方的沟通和协调,不能做一个丢一个,只有把项目做好,才能得到甲方的信任,成为良好的合作伙伴,接洽到更多的项目,同时尽最大努力开拓新市场,确保完成承接业务量达到60亿,在15年完成的工作量的基础上按10%递增。
    2、重点做好几大项目的现场实施和管理,芜湖八佰伴、昆明安置房、重庆美凯龙商业项目是重中之重,现场将配备强有力的项目管理班子,严格按公司的各项制度执行。项目管理的好坏,直接影响到与甲方的战略合作,只许成功,不许失败,按合同工期保质保量完成施工任务。
    3、强化项目管理规范化。项目中标后项目经理及主要管理人员必须完成详细的内部成本测算、制定满足与建设单位所签合同要求的10个节点目标、制定资金及平衡计划、材料总计划及购置计划;新承接直营项目完成与公司签订“项目经理考核协议书”;其他项目部与各分公司签订好“项目内部承包协议书”,作为考核的重要依据。在项目过程检查中重点查项目的规范实施,杜绝项目无手续、无计划、无验收施工。
    4、继续做好集团直营项目的大宗材料集中采供工作,在保质保量保供应的前提下,继续挖潜增效,降低成本;抓好直营项目部仓库管理工作,加强对材料验收、出入库管理、库存物资盘点、物资调拨以及废料处理的监督工作。
    5、目前现场管理是我们的薄弱环节,首先应提高质量意识,继续组织项目管理人员的知识培训,组织对样板工地的观摩活动;工程部要完善监督检查的手段和方法,树立检查的权威,严格按工作标准考核,提高检查指导效率,加大奖罚力度;对各地区的样板工地,一定要有策划、有标准、有检查、有验收;项目的三级管理要加强,特别是项目部和分公司一定要全力以赴,确保各地区都有精品工程,发挥出品牌效应。
安全生产警钟长鸣,各级管理人员一定要按照董事长提出的“策划、教育、投入、检查、奖罚”十字方针,重点对重大危险源的识别和管理;重视工人的安全教育;对高空作业、物体打击、起重伤害的危险要素,加强工人的安全技术交底,杜绝安全隐患的发生。安全员必须每天巡查这些重点部位,发现问题必须全力整改,不留隐患。
    6、提高项目管理人员的综合素质和管理能力。先解决持证问题,组织好各岗位的取证培训工作,全年培训不少于20次。加强对项目部八大员的考核;办公室要拿出技术人员职称评定计划,争取在两年内,项目技术负责人的职称符合项目部人员的任职条件。技术部要拿出各类工程好的技术标模板,提高投标得分率。现在建设主管部门对创优要求有了明确的具体指标,创优工程必须取得优秀设计、省级QC成果和新技术应用示范工程方可申报,希望我们的技术质量管理人员真正把现场技术含量高的和新技术应用进行总结,如三个八佰伴的基坑支护各有不同需要总结;上海奉贤项目装配式住宅技术需要总结;质量、安全管理上的创新点需要总结。
    7、房产要严抓开发项目的关键节点,倒排工作计划,制定好销售价格及销售计划,推进各项工作进程,确保重庆红星美凯龙11月份开业;凤凰城达到5月销售、17年12月30日前综合验收交房目标;丰联项目完成5月销售、17年5月竣工交付和新开工程5月开工、17年5月销售、18年12月30日综合验收交付的目标。
    8、欠款回收是我们工作中的头等大事,各分公司要拿出具体可行的收款措施计划,分公司经理作为第一责任人主抓欠款的催收工作,确保完成往年欠款弥补、回收工作。
    9、做好与业主每季度往来对账工作。“营改增”后财务部要组织好全面培训,认真执行,减少损失,从严资金管理,抓紧各项税务筹划工作的实施。
   10、各分公司对个人承包项目也要按照公司的管理规定执行,做好项目的招投标评审,中标后编制成本测算,对项目成本、资金使用、材料采购、财务管理逐步控制到位。
    虽然华仁面临着许多困难和巨大压力,但是大家一定要树立信心,坚定信念和决心,按照董事长的要求认真做事。我们每个部门、每个直营项目部、每个分公司、每个子公司、每位员工都要认认真真、踏踏实实、兢兢业业做好自己的本职工作,珍惜我们得来不易的项目,有百分之一的希望,要尽百分之百的努力。我相信,在裴董事长的直接领导和正确决策下,在董事会、经营班子和大家的共同努力下,会克服目前经济不景气的困难,使公司能够向健康、稳定、高效的方向发展。
    在2016年春节即将到来之际,我谨代表华仁集团经营管理团队,向辛勤工作在各地和坚守在各个岗位上的员工及你们的家属,致以最诚挚的问候和良好的祝愿!向今天受到表彰奖励的先进个人、先进代表和获奖集体表示热烈的祝贺!祝大家在新的一年里再接再厉,取得更大的成绩。
    谢谢大家!


 

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