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凝心聚力 务实奋进 接受挑战 突破重围 为实现华仁百年梦想而努力

——华仁集团2016年度年终工作总结
2017年01月14日
 
尊敬的各位领导,各位经营管理人员:
    2016年是华仁集团第五届董事会确定三年工作目标的关键之年,是集团上下经受考验、接受挑战的一年。面对严峻复杂的外部环境和艰巨繁重的工作任务,公司在裴董事长的带领下,凝心聚力、务实奋进,规范管理、攻坚克难,全力推动企业发展稳步向前,经营开拓稳中有进,各项工作稳中有序,取得了来之不易的工作业绩,努力实现2016年的各项经营管理目标。下面我就2016年全年工作进行总结,并对2017年的工作重点提出设想:
一、2016年工作回顾
    公司从14年开始进行企业内部管理的调整和改革,可以说是重新创业。在裴董事长的英明决策下,通过近两年来的创新和转化,企业的核心竞争力初步显现,两年来我们在体制转变、内部制度、管理力度、市场占有、经营模式、资源配备等方面逐步形成了华仁的优势。从管理角度来讲,公司实行扁平化管理,提高工作决策效率已初见成效,每人的工作不是单一的某方面工作,而是综合性的管理,是朝复合型人才转变;项目管理重点以直营项目为主,作为公司抢占市场的品牌,在成本控制、材料采购、现场施工管理、标准化建设、员工思想认识、工作责任心等方面都发生了很大的改变,得到了很大的提升。下面我就具体的进行总结。
    ㈠2016年华仁集团经营目标完成情况:
    1、截止2016年12月,企业总产值为24.3亿元,完成年目标力争综合产值 30亿元的80%,与经营目标有差距。房产销售7.2亿元,完成年目标房产销售5亿元的144%;建筑施工产值17.1亿元,完成年目标建筑业产值 25亿元的67.2%。全年累计实现销售开票收入19.5亿元,其中集团总承包开票5.46亿元,占28%。2016年直营项目完成产值9.4亿元、个人项目7.7亿元,直营项目占全年施工产值的55%,比2015年提高8%。其中集团10个直营项目完成产值5.48亿元;南京分公司完成产值5.08亿元;上海分公司完成产值2.69亿元;苏州分公司完成产值1.25亿元;其它分公司完成产值2.59亿元。
    2、业务承接情况:
截止到2016年12月,新承接工程量38亿元,为年目标承接工程项目业务60亿元的64%,加上2015年结转工程量4.37亿元,合计工程量为44.37亿元。
    3、全年上交国家税金1.49亿元,其中建筑施工纳税8716万元,房产纳税6229万元。
2016年集团通过管理,效益较往年有了较大的提高。但欠款回收情况不理想,分公司亏损大部分未扭亏为盈,特别是坏帐额度大,希望各分公司积极开拓,按照集团直营项目的管理模式加强项目管理,通过增收节支,并按照14年签订的协议在2017年把分公司的亏损弥补掉,轻装上阵,共渡难关,为公司作出新的贡献。
    4、房地产开发项目情况:
    凤凰城四期3月26日正式开盘,开盘当天实现住宅总销售85%,至10月份住宅全部售完,实现销售额3.2亿元,赢得了市场的最佳机遇,超额完成了年初的预期目标。重庆万有广场到目前为止,延误交地补偿费用利息已交区政府审核;保证金利息结算工作已于上半年完成;集团所垫付的保证金已全部收回。丰联置业的销售已完成一期住宅部分的80%,实现销售额3.96亿元。玉祁项目已与街道沟通好正在办理退地手续。
    5、直营项目合同上线签约率达到100%,杜绝了私下签订合同或修改合同情况,合同的严谨性、可实施性得到极大的提高,施工合同履约率达到100%;全年共竣工项目18个,竣工建筑面积120万平方米,工程合格率100%。
    6、2016年公司确定在芜湖、南京、无锡、昆明、合肥树立各地区样板工地6个,为带动公司的项目标准化建设,全面提升项目管理水平树立了榜样。2016年获国家优质工程参建项目金奖1个,市优质工程3个,为当年竣工工程总建筑面积的10%;省级安全文明施工标准化工地2个、市级7个,为当年在建工程总建筑面积的30.5%,完成了既定目标。
    7、2016年获得省级十项新技术应用示范工程2个;国家级QC成果2篇、省级成果5篇;获得江苏省省级施工工法2项。
    8、2016年各直营项目的分包工程、材料采供均做到100%报公司核价,并按照公司下达的指导价格签订合同,通过招投标、核价制对公司的成本管理有了重大改善。
    公司承接的水电、桩基、装饰、室外绿化、景观工程均由集团统一组织招投标,签订合同,并按照产值分摊相关费用,为公司增收奠定了基础。但各分公司还做得不好,来年必须严格按公司规定由经营部门统一进行内部的招投标。
    9、全年组织集团员工培训9次(下半年因工作任务重暂停),基本做到了每两周一次的全员培训,参培率85%;对新开工项目组织进度节点、成本、质量、安全、财务、信息化、仓库管理等培训交底;组织八大员的岗位培训、考核、取证工作,考证107人,通过70人,通过率65%。目前全公司在建项目管理人员393人,其中直营项目在册管理人员294人;八大员275人,持证率65%,其中直营项目193人,持证率76%,离年初确定的90%目标还有较大差距。
    10、所有新开工项目劳务用工全部委托劳务公司,直营项目实行民工工资打卡和考勤制度,有效地解决了民工工资发放问题,减少了产生民工工资纠纷的风险,全年没有一起到集团闹事的事件发生。
    11、完成了企业资质就位工作;获得了境外施工资质;由于住建部资质新政的调整,地基及安装资质升级工作还在准备当中。
    12、2016年重点抓各项目的工程结算、变更签证结算工作,各种签证同步完成手续办理,为工程竣工决算奠定了基础,直营项目实现了工程竣工一个月内竣工决算及竣工资料报甲方审计的目标。
    ㈡公司各项管理工作完成情况:
    年初公司确定了2016年是华仁的“目标年、学习年、管理年、提高年、执行年”。随着薪酬制度的调整,极大地触动了大家的工作认知度,工作责任心有了较大的提升。一年来,各部门认真履行职责,积极有效地开展各项管理工作;集团各直营项目加强内部管理,严格按公司的管理制度执行,现场的管理意识、方法都有了较大的提高;用款先计划,后支付,项目分包材料价格得到控制;项目经理对自己的岗位摆正了位置,签订考核协议,立下了“军令状”,实行多劳多得的分配原则;各分公司克服困难,努力开拓,按照公司新的管理规定执行并逐步走上正轨。
    1、经营管理部作为公司的龙头部门,承担着企业开拓经营的重任和公司合同、造价、项目成本控制以及内部招投标管理的重要工作。在谢总的领导下,经营部全体人员工作积极进取、任劳任怨,较好地完成了直营项目的成本控制、控价核价、合同履约和工程预结算的把控工作。孙爱荔常年奔波在外,积极努力地寻求内外资项目,很好地完成了对业主的协调、联络和接待工作。
    ⑴全年组织了28个项目的投标,总造价53.5亿元。中标9个项目,分别为昆明大渔、红河、宜兴紫金城二期、开封二期、上汽联合厂房及上汽改造、中山1号公路及十一标段装饰工程、锡山八佰伴等项目,总造价21.3亿元。在进行无锡凌云峰阁二期、吉宝澜岸名邸二期及三期的商务标编制中,多次组织业主询标、回标及价格控制、成本测算工作,虽然未中标,但尽到了最大努力。
    16年面对国内市场经济萎缩、建筑业形式严峻的情况,公司积极寻找外部增长点,寻求战略合作伙伴,成功签约了昆明大渔56万㎡、13.6亿元的PPP项目和南京大华53万㎡、15.7亿元的安置房项目两个项目,有这两个项目的支撑,给了我们努力的空间和基础。如果没有这几个大项目,我们的压力将巨大。目前我们与吉宝、上海绿地、华地国际、四川圣桦集团都有了很好的合作,对外也在跟踪山东、四川4-5个项目,但都还没有结果,所以在此情况下,公司转入国外市场,目前马来西亚住宅项目和老挝综合楼项目已正式启动。
    ⑵狠抓公司直营项目每两个月一次的成本核算工作,通过考核和控制,各项目部均能按照公司的制度和规定执行,做到事前有预控、过程有控制、事后有总结、有完善,实现了规范化、程序化、制度化管理,达到了效益最大化的目的,管理费及利润达到10%以上。各工程用款比例得到控制,新开工项目结构封顶前用款均控制在60%范围以内。各项费用包括烟、食堂液化气、业务费等降到了合理范围。仓库管理得到极大改善,初步实现了人员年轻化、记账信息化、管理规范化、验收、出库同步化、计量精细化,做到账物相符,像大渔、凤凰城四期、开封、芜湖的仓库管理值得推广。大部分项目建立对班组履约月考核、排名制,每月成绩奖励排名、公示到位,极大地提高了分包队伍资源库的质量。
    ⑶各直营项目部内部招投标、分包价格偏差率控制在5-10%范围内。新开工程所涉及的二三类物资及十牌二图均在开工前完成招投标,解决了该部分控价难的老问题,从根本上扫除了核价的盲区。通过内部招投标,极大地改善了合格劳务分包商、材料、机械供应商的资源库质量。2016年全年核价不少于3000分项,核减率平均达到15%,使各项目成本平均降低了2-3%。从源头上规范了分包开票问题,明确了开票的类型(材料、劳务、分包等),为“营改增”实施奠定了基础。
    ⑷直营项目合同全部实行上线签约,如新开项目均实现了木工按照接触面积、瓦工按照分项单价、钢筋按照吨位价格、脚手架按照分项价格执行,延期按照分项索赔,极大地减少了结算纠纷及成本支出,减少了合同外点工问题,就此项每年可为公司节约150-200万元。同时实行优质优价,从承包价款中拿出2-3元/平方米与每层的工期、质量、安全、文明施工实施情况挂钩进行奖罚,提高了班组的积极性和现场管理水平。
    ⑸严抓合同的履约兑现工作,各项目部均按照合同约定收取分包保证金;对工程造价大于1000万元的分包工程,收取一级建造师费用,为公司节约了资金。各项目部均按照合同收取床、安全带、安全帽等各种押金,极大地提高了借用备品回收率。各班组、分包超用电费及时收取,食堂、小卖部用水用电均实行有偿使用;工地食堂采用承包制,新开项目全部缴纳承包费;班组的施工质量、安全、进度按照合同、计划兑现,基本实现了每月不少于3-4次兑现,且兑现奖罚到位,与财务收款一致。通过严肃合同履约的开展,使合同的执行力得到加强。
    ⑹重点抓直营项目的三个计划控制,严格按照各项目部10个节点进行考核、奖罚,使各项目部树立了抢工期的意识。大家知道,只有进度快,成本才能得到节约。如芜湖八佰伴主体结构工程于12月6日封顶,比合同约定提前了2个月;开封二期22/21/17/13#房,为满足业主销售节点的需要,在冬季抢工期,项目部合理安排,工人24小时施工,实现了标准层4天半一层的华仁速度,得到了业主的认可;凤凰城四期10个节点提前或按期完成率达到90%以上。以上项目进度受控,成本节约5-10%左右。各直营项目均能按照公司审批的临时设施投资和回收计划、周转材料投资计划执行,减少了投资,增加了收入,临时设施投资计划控制在0.8-1.2%范围内,周转材料使用比以前实施项目投资计划降低10%左右。
    2、材料采供部一是加强市场调研,严控合同变更,根据市场行情,特别是市场行情下调时,及时调整价格,有效降低了采购成本。每月底逐笔检查直营项目部钢材、混凝土对账结算价,确保单价、数量准确。全年累计发布指导价300多次,通过事前预控、事后检查考核的方法,使大部分材料价格下降10%左右。二是加强材料的现场管理,不定期地到现场参与钢筋、模板、木方的实地验收。对出现质量问题,积极参与调查处理。从14年至今,公司已没有听到相关材料供应“不正常关系”的反映,执行了董事长对主要管理人员“廉洁、透明工作”的要求。
    3、工程管理部作为公司推进现场管理的重要实施部门,狠抓施工管理标准化建设,推行样板引路,加强前期策划和过程控制,制订质量、安全文明施工设施标准化、操作标准化,完善了包括施工大门区域、办公区、生活区、现场设施、安全设施、机械设备、临时用电、消防管理和绿色施工九大块内容的企业安全质量标准化手册和做法;组织编写施工工序操作规程、分项工程作业指导书、质量通病防治施工工法、分户验收标准、质量员职责和工程实体质量实测实量实施细则等内容的企业质量工艺标准引导施工。全年共组织了4次季度质量、安全大检查、8次安全文明工地验收检查、20多次质量创优专项检查和现场样板实施检查、指导与考核工作。目前看施工现场总体受控,涌现出了芜湖八佰伴张永强项目、南京河北村经济适用房陈武项目、凤凰城四期程国贤项目、安徽合肥绿地A地块贾健道项目、无锡朗诗住宅二期陈强项目现场管理到位、设施标准规范的项目部。成功组织了管理人员观摩南京河北村经济适用房和芜湖八佰伴样板工地的活动,促进了各项目部之间的学习和交流。
    对现场查出的安全隐患和质量问题提出整改措施并将整改前后的照片向项目管理人员进行培训教育。组织对重大危险源的识别评价,重点加强方案、人员、防护、实施、监控、验收等八项内容的检查验收力度。指导项目部加强总包管理,包括甲方指定分包或甲方发包我方总包管理的监督检查,规避了风险。
    今年不少直营项目遇到了前所未有的困难,昆明大渔受设计补桩变更,施工进度受到严重影响;丁山监狱受监狱方发包工程影响,计划一再调整;芜湖八佰伴单体体量大,主体封顶和验收时间非常紧张;中山虽工作量少,但现场业主变更多,总包协调要求高;特别是开封二期项目,甲方要求年前拿到4栋住宅的销售许可,压力巨大,而且现场施工受政府治理环境的影响,要求全面停工。针对这些困难和问题,工程部及时了解现场进度情况,每月多次去现场沟通解决问题,并及时与甲方对接,合理调整进度和资源安排,制订防范应对措施,缓解了现场施工压力,确保各项目的施工进度顺利进行。
    公司项目管理资源力量薄弱,好的技术负责人、施工员、安全员紧缺,虽然大家能摆正位置,但各项目需求不一,增加了项目管理的难度。工程部一是结合实际情况,合理调配人员,满足项目部需要;二是加强对管理人员的培训、指导,采用考核和“一对一”指导相结合方式,对施工员、安全员、资料员、质量员进行考核、指导、交底,努力提高施工人员的管理能力和水平,保证项目施工的有序进行。
    4、财务部作为公司的资金管理部门,每月制订计划,明确工作要求,工作中克服困难,严抓落实,各项工作均按计划平稳推进。
    一是做好融资工作,做到每月银行借款及担保进行动态管理,及时更新、到期贷款及时转贷,改善了集团资金周转的紧张局面。
    二是落实分公司16年度还款计划,全年各分公司归还实际情况不好,只收取欠款8330万元,为计划的30%,与目标要求差距较大。
    三是严格执行各分公司项目的借款申请、审批、合同签订制度,核对、计取各项目、分公司每月按到帐工程款收取管理费。
    四是加强各项费用支出的控制,2016年公司管理费支出与上年同期持平,各分公司管理费用均有不同程度的下降。
    五是全力应对“营改增”的实施,制定了华仁“营改增”财务管理实施细则,组织了多场专题宣贯培训,认真对接税务部门,调整相关人员岗位,新设了二个财务核算帐套,制定了有针对性的工作流程,目前集团各项财务核算、纳税工作运行平稳有序。
    六是严格执行网上请款审批流程,确保每笔资金支出在合同付款比例范围内。加强以往陈欠购货款发票的催收力度,各地区购货款余额均保持在合理的额度内。
    5、法务部
    一个企业如何处理解决好经济、法律纠纷是一项艰巨的工作。法务部围绕目标及时处理法律诉讼,全年处理了29起诉讼案件的起诉和应诉工作,给公司挽回了损失。
    依据公司相关制度,严把项目借款的审批。组织对原有分公司潜亏直营项目的成本分析和分公司潜亏的清理、摸底工作。
    6、办公室作为公司后勤保障部门,全年工作非常辛苦,认真做好四大块服务工作。一是完成集团公司、各分(子公司)的工商申请、变更及五证合一工作;加强印章管理,工作随叫随到,合同盖章严格执行公司规定。二是完成了企业资质就位核查工作和企业注册执业人员、各类岗位人员的注册、变更、续期工作。三是制定年度招聘计划,适时组织招聘工作,全年招聘各类专业大学生12名;上半年由于新开项目衔接不上,做好待岗人员的沟通和安抚工作,下半年已安排上岗人员18人,上岗率90%。四是组织职工培训,包括质量、安全类;合同、法务类;财务类;预结算类;场景英语和英语对话等内容,并邀请外部老师和公司内部人员进行授课,效果良好。
    7、各项目管理情况:
    集团直营项目部从过去松散的管理体制走向了集中管理模式,公司通过严格管理使项目部认识到业务承接的难度,体会到必须珍惜现在来之不易的业务。各项目工作完成情况如下:
    昆明大渔完成17栋主楼的土方、垫层、防水及保护层施工;纯地下室部分完成土方60%,垫层50%,防水20%;项目部新的办公区1月10日完成具备了办公条件。
    红河主体结构工程全部完成;墙体完成70%,二次结构完成60%,屋面正进行防水工程施工。
    芜湖八佰伴主体结构全部完成,高支模排架全部拆除清理完成;屋面构架完成;二次结构完成50%,后浇带全部封闭完成;墙体砌筑完成至五层。
    凤凰城四期土建工程基本完工,室外市政完成20%;商业年前完成精装修50%,外装龙骨安装完成。
    锡山八佰伴临设完成80%,场内道路全部完成;试桩完成。
    开封圣桦一期二标段项目3#、11#房外架落架完成;12#房墙体完成至五层;2#房外粉完成至三层。二期22#房完成至四层;21#、17#房完成到地上一层。
    中山会所消防调试、游泳池施工完成,精装5、6标段完成;新增泵房土建完成;室外1#路正在施工中。
    丁山监狱2017年元月20日前除甲方发包影响的室外施工外,室内各项工作基本完成,室外市政完成50%,绿化完成30%。
    重庆万有广场商业土建工程基本完成,室外市政完成,消防安装完成80%,机电安装完成70%。
    紫金二期桩基工程完成,基坑支护管桩和水泥搅拌桩完成,正施工冠梁。
    公司个人承包项目部如张旭君、丁解新、丁君宜项目,一直注重现场管理,几年来年年都为公司争得了荣誉。直营项目张永强、程国贤、陈武负责的项目,思想转变大,意识得到增强,现场管理有了较大的提高。
    8、房产开发公司:
    凤凰城四期原计划2016年5月1日前具备销售条件,在各方努力下,至3月份就达到了领取预销售证的进度目标,3月26日正式开盘,目前施工各节点均提前完成。重庆润科在老项目扫尾、新项目尚未落实的情况下,认真做好安置房回购款回笼与利息结算工作;万有广场住宅项目审计工作已基本结束;组织底商、车位等物业租售准备工作。丰联收购8万平方米的开发,通过努力2016年5月达到销售条件。
    9、各分公司:
    2016年各分公司的业务承接虽呈下降趋势,但南京分公司中标了浦口大华安置房53万平方米的工程,工程造价达15.67亿元;上海分公司在保证合肥地区业务稳定的基础上还在接洽2个建筑面积达10万平方的项目;苏州分公司承接了4个外资项目。公司不少职工和友人推荐了10多个建筑面积在10万平方米以上的项目信息,有的已进入商洽投标阶段。
    各分公司在公司现行管理模式下实行三级管理,利用现有的资源加强项目控制,一是能执行好公司的相关规定,包括成本控制、材料采购、付款要求。二是落实竣工项目的审计工作,南京分公司已完成了5个项目的审计,上报竣工结算项目2个,完成竣工结算编制4个项目;上海分公司通过努力2个遗留问题项目已竣工验收,完成了3个项目的审计;苏州分公司完成3个项目的竣工结算。这些问题得到解决,也是为项目尽早资金回笼打下良好基础。三是注重现场质量、安全文明施工管理,河北村八佰亩经济适用房项目11#房作为南京市房屋建筑质量优质示范工程观摩工地,现场的实体质量得到了各级领导和同仁的高度赞誉,成为南京市质量标杆工程,为公司争得了荣誉。
    公司14年对4个分公司签订了考核协议,在4年当中要把分公司的亏损弥补掉,目前南京分公司只用了三年时间,协议所确定的目标除了欠款外基本完成,而上海、苏州等分公司还没有完成。
    ㈢2016年存在的主要问题和今后设想:
    1、全年业务量明显减少,客观原因是市场形势低迷造成的,但主观因素是说明华仁集团虽然好的名声在外,特别是取得特级资质后,但基础管理还有所欠缺,精品工程太少,品牌效应不高,没有形成“开拓一方、站稳一方”的局面,这需要我们清醒认识,加倍努力,没有业务就无法保证企业正常运转,员工就要下岗,业务还要萎缩,会形成恶性循环。
    下一步我们将继续加大对外开拓力度。我们的经营策略不会改变,重点从国内有规模的项目扩展到PPP、BOT、EPC和境外项目,寻求好的战略合作伙伴。要求经营管理部门、各分公司和项目部,加强与甲方的联络,做到以“业主的要求就是我们的服务内容”为宗旨,承接到一个项目,就要做好一个项目,得到持续发展,以求更大的合作。
    同时引进经营人才,扩大经营队伍,捕捉业务信息,合理利用人脉资源,积极跟踪接洽。宜兴、无锡的市场我们不能放弃,17年宜兴“一园二区”,包括宜兴监狱、人民医院新院有130多亿的投资份额要积极争取;与云能集团、吉宝公司、圣桦集团、华地国际等公司更要加强合作,维护良好的战略合作伙伴关系。
    经营管理部门要重点制定投标的策略研究,解决预算员的力量和分工问题,提高编标水平,及时掌握各地区造价信息,重视各地区的企业信用考核是保证通过资格预审的基础条件,提高中标率。
    2、企业的组织机构不能适应公司今后的发展需要。公司要发展,快速、高效的办事效率和团队建设非常重要,各项管理制度还需要逐步完善和提高。
    按公司经营发展方向,将调整组织机构,合理调配资源,形成集团“一盘棋”的战略部署;制定管理目标分解计划,目标、指标分解到各部门、各岗位,使各部门、各岗位的管理水平真正得到体现;完善经营管理制度,结合工作实际,修订或调整费用控制管理办法、项目竣工维修实施办法;进行薪酬制度改革,按确定的岗位职责、任职条件和薪酬标准,所有员工竞争上岗,真正体现多做事多收益的良性模式。
    3、收款回笼不畅,严重影响集团资金运转。全年建筑施工应收款、各分公司计划回收款和欠款等收款不理想,有些收款一拖再拖,原因是与跟踪审计协调不力、办法不多;有些分公司项目审计工作计划落实不到位,收款迟迟得不到进展。对此我们必须要有清醒的认识,制定应对措施,并作为来年工作的重中之重,想方设法去落实解决。
    4、业务接不上,项目的技术、施工管理人员就过剩,但优秀的技术、施工管理、经营人才又严重缺乏,特别是项目负责人能力强的太少,能挑重担的人不多,协调能力、解决问题的能力还非常欠缺。所以要实行优胜劣汰,引进高水平的项目经理,保证公司项目有序实施,才能减轻公司的管理压力。
    下一步先解决持证问题,组织好各岗位的取证培训工作,全年各类岗位培训考试要不少于20次。加强对项目部八大员的考核,将有培养前途的年轻人充实到项目管理重要岗位。办公室要拿出人力资源招聘计划,引进技术水平高、施工管理能力强的人才充实到一线。工程技术部门要拿出各类工程好的技术标模块,提高投标得分率;组建BIM团队,开发信息软件与工程投标报价的合理运用。
    5、优秀的分包商、班组和供应商太少,制约了项目管理水平的提升。内部招投标实施中还存在不完善的地方。公司对合格供应商和分包方评价制度需要积极推进,组织好具体的评价工作,把真正好的供应商和分包方引进来并列入到公司的合格名录中,及时把信誉差、影响公司和项目管理的否决掉,提高分包、供应商的品质和合作质量。
    要继续做好集团直营项目的大宗材料集中采供核价工作,在保质保量保供应的前提下,继续挖潜增效,降低成本;抓好直营项目部仓库管理工作,加强对材料验收、出入库管理、库存物资盘点、物资调拨以及废料处理的监督工作。核价部门要形成各地区材料、设备的价格信息库,要有预先性,并及时更新、完善,适时发布。
    6、项目管理还存在一些问题,与班组结算发生问题协调不力,影响付款,造成矛盾激化;因工期拖延、管理人员偏多,管理费用偏大;项目平时与甲方对帐不及时,造成平时收款不到位,年终资金压力大,支付困难;项目材料的核价与现场实际使用效果如何协调好、管理好需要加强。
    7、前几年公司质量创优落实不力,严重影响到了公司的经营开拓需要,精品工程少,项目部和班组执行力不够,要求不严。所以要提高执行力,就必须加强现场管理,做好质量标准化实施的交底工作,特别是对班组的交底和现场的检查控制,对质量员要实行具体的管理考核,预控在前。
    加强现场管理标准化建设,首先应提高质量意识,继续组织项目管理人员的知识培训,组织对样板工地的观摩活动;工程管理部要完善监督检查的手段和方法,树立检查的权威,严格按工作标准考核,提高检查指导效率,加大奖罚力度;对各地区的样板工地,一定要有策划、有标准、有检查、有验收;项目现场管理和总包管理要加强,确保各地区都有精品工程,发挥出品牌效应。
    8、随着总包管理职能项目的增多,现场总包管理水平提高不快。项目对总包管理分工不明确,具体要求不到位,总包管理工作松懈,人员配备不适应。所以需要我们进一步完善总包管理的工作内容和要求,规避总包风险措施,提高总包管理的考核、检查力度。
    9、现场的安全文明施工长效管理还有不小的差距,特别是装饰施工阶段。所以如何推动项目按标准化实施,组织好的管理团队和选定好的班组是关键,对项目部管理人员的考核必须符合实际,真正把大家的责任心提高,标准、规范、要求掌握了才能管好项目。
    安全生产警钟长鸣,各级管理人员一定要按照董事长提出的“教育、投入、检查、奖罚”八字方针,重点对重大危险源的识别和管理;重视工人的安全教育;对高空作业、物体打击、起重伤害的危险要素,加强工人的安全技术交底,杜绝安全隐患的发生。安全员必须每天巡查这些重点部位,发现问题必须全力整改,不留隐患。
    10、竣工后的维修工作量大、费用高。苏州中新置地、学生公寓和上海福华苑项目,竣工后的维修费用巨大,最高达到了工程造价的2.4%,远远超过公司核定的1-2‰的范围。
    下一步要将项目的维修工作真正纳入到项目管理中去,财务要建立维修科目,由项目部提出维修方案,经经营部门核价后组织实施,由工程管理部门验收,并列入到项目经理的考核中。
    11、信息化存在问题:项目部上传对账单和收货验收单不符合要求,个别审核审批节点把关不严;数据录入不及时,不完整;成本模块没有二次开发运用;部分项目部人员配备不到位,人员频繁调动,信息化设备和网络差,导致实施效果不理想。下一步要进一步加强信息化的二次开发、指导和项目实际应用。
    12、企业的核心竞争力还需要继续提升,重点要做好几大项目的现场实施和管理。锡山八佰伴、昆明安置房、大华安置房、圣桦开发项目,特别是境外老挝和马来西亚项目是重中之重,现场将配备强有力的项目管理班子,境外项目引进好的管理团队,严格按公司的各项制度执行。项目管理的好坏,直接影响到与甲方的战略合作,只许成功,不许失败,按合同工期保质保量完成施工任务。
    回顾过去的一年,面对接踵而至的各种困难,在看到成绩的同时,我们也要清醒地认识到工作中的不足和竞争中的挑战,华仁集团一要积极开拓,二要加强管理,但不管多辛苦,都要服务于经营,在管理中发现问题,解决问题。项目部是窗口,一定要珍惜来之不易的工程业务,加强长效管理,如果承接项目不能连续就会失去宝贵的资源,项目部每位管理人员要把自身岗位工作做好,为华仁负责,为自己负责。
二、2017年的目标与工作任务
    2017年的经营管理目标和工作任务将在新领导班子人员到位后,在2月5日(初九)的大会上再进行宣贯。
    各位管理人员,新的起点昭示新的希望,新的一年开启新的征程。我相信,在裴董事长的直接领导和正确决策下,在新的董事会、经营班子和大家的共同努力下,我们要不忘初心,继续前进,克服目前经济不景气的困难,使公司能够向健康、稳定、高效的方向发展,为实现华仁百年梦想而努力。
    在2017年春节即将到来之际,我谨代表华仁集团经营管理团队,向辛勤工作在各地和坚守在各个岗位上的员工及你们的家属,致以最诚挚的问候和良好的祝愿!向今天受到表彰奖励的先进集体、先进个人和获奖人员表示热烈的祝贺!祝大家在新的一年里再接再厉,取得更大的成绩!


 

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