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裴董事长在2017年春节后管理人员会议上的讲话

2017年2月6日
各位员工,大家新年好!
    16年工作已全部结束,17年工作又开始了。施工企业的压力是过年难,尽管16年回款情况不甚理想,公司还是顺利过年了。17年华仁还有许多方面需要调整:
    1、管理机构的形成;
    2、管理岗位的形式;
    3、工资待遇的确定。
    这三项工作必须到位,特别是再也不能按人设岗,17年争取做到按岗选人。年前我聘任了1位副董事长,1位总经理,1位常务副总,4位副总,希望7位高管认真负责地对下级聘用。17年的工资和岗位设置希望能到位一些,希望调岗离岗的能理解。现还有按人设岗的分工情况,以后再逐步调整,有一个要求不变,有分有合,发挥各自的优势把工作做好。华仁的门要开下去,就要规范,要增收节支,要完善管理中存在的问题,要拓展市场,要管理好资金。
    刚刚祁总已经对17年主要岗位分工、各部门主要职责进行了贯彻,下面我对各部门再提点要求:
    1、经营部。抓好市场,每个企业都是市场开路, 没有市场一切为零。公司从14年设置经营部以来,对业务有了统一扎口,获得信息后都能认真沟通,参与投标,努力中标。经营部为公司带来了活力,带来了成功,希望搞经营的员工17年能认真负责地把市场做好。(1)要学习华仁四十多年的历史,要把华仁的管理模式介绍出去,要把管理好的项目介绍出去。(2)对工程信息来源作认真评估分析,对项目的安全性、结算、付款、关系摸清楚,希望17年为华仁作出新贡献。
    2、财务部是一个企业的心脏部门:(1)对公司的经营管理全面了解;(2)资金使用计划在先;(3)严格执行应收应付合约条款,碰到具体问题由总经理、董事长协调处理。希望17年费用计划在先,各部门要拿出全年费用总计划,每月月初拿出月收支计划。特别是要事先知道每一个中标项目的实际成本、总用款和阶段用款,知道用款计划后,如果用款发生变化财务就能及时了解现场发生的变化。项目用款的计划由核算部认真提供,中标项目的实际成本和用款在30个工作日内必须全部拿出计划,不能等分包项目落实后再出计划,也不能等材料合同签订后再出计划,必须是计划先行。(4)把控好宏观和税收政策。(5)财务要全面了解公司的应收应付时间,把计划做好了,公司的资金利用率就会大大提高。(6)应收款要有专人负责,老项目核算由核算部、风控部、项目部在17年5月30日前完成全面核对工作。人员可以按工作需要无条件服从,完成各项目的核算工作。把老的乱的理清楚,由谢总牵头负责,财务部、风控部、分公司、项目部必须配合。
    3、核算部:(1)每一个项目首先是投标,投标成员的组成基本固定,负责人、工程方案、工程文明施工方案、土建预算、机电预算人员要基本稳定。中标后谁直接到现场负责核算,成员参与进来投标,投标成员不再设置专职部门,由各部门成员组成。中标价确定后,核算人员要对市场发生的材料、分包工程的实际价格有一个初步了解,然后会同材料、分包价、财务,把数据逐个评估好,最后有意向找分包人、材料商,经过商务谈判签约。不要走过多招标流程,华仁希望找到的分包商、材料商都是讲信誉的,是与朋友做生意。不要为了降一点小利选择不理想的分包商、材料商。项目中标后30个工作日内拿出一份完整的阶段付款计划交给财务。项目部用款要事先报计划,计划可分节点,到±0用款,到主体按层用款等等,按节点要比每月的准确性高,项目部报的用款计划超标了,就调整计划,财务和核算部门就知道现场发生的变化。这一条17年一定要做好。(2)项目的预算员最好是投标预算员,一直跟踪到项目审计结算,中途变更等全面了解,项目竣工30个工作日内必须交出决算交甲方,最好工程竣工15个工作日内交出决算。一路领导配合,一路跟踪审计结算,甲方的付款按合同,由财务、项目经理分工好,每月核对,收款专人负责。这一条珠子的串通模式,由谢总拿出实施方案,做到有重点,事事有人管。
    4、工程部这一次调整为一个大部门,把现场的计划、质量、进度、安全、文明施工统一管理起来。公司这几年也有了许多管理模块,管理者的管理不能是为了管理形式而管理,每月一次、两次的检查要有重点,要有想法,把被动管理变为主动管理,一定要用心,每一个项目有了总要求,中途要注意什么,重点是什么,要不断完善有效管理模块,做到投资少,效果好。要多到管理好的项目部学习,多请教丁君宜、丁解新、张旭君等项目经理,该注意什么,该怎么管,他们都是华仁的功臣,他们内心都希望华仁好起来,会毫无保留倾囊相授,希望工程部17年有好的表现。
    5、采购招标部(信息中心):项目中标前后对主要材料的价格有基本判断,中标后与财务一起把报价梳理一遍,把90%的价格敲定后,再与材料、分包人员一起商谈合作价格,不要过多的浪费精力,不要为了降低几块钱报价就轻率地选择分包人和供货商,我们要和有诚信、有信誉的单位合作。工程用款按节点设置预警线,自动报警。确定每一个项目的实际成本费用和各部门费用计划后要把信息平台用好。现在我们的信息化要提升水平,在管理上提供好的服务和帮助。
    6、风控部:原来叫法务部,讲真话,靠我们的能力还是不够的,我们有两位长期的法律顾问,碰到问题由他们在全面服务。这次调整为风控部,现好多企业看到了公司内部的许多问题,都有这么一个部门,特别是金融机构,这次公司设置的风控部有三大块工作要做好:(1)把前期的法务工作逐个按时处理掉;(2)关键是将公司对外的经营管理、投资风险事先评估好,从源头上抓好风险评估。(3)公司内外合同,公司对外的函件、项目部信件、变更等,17年统一由风控部把关后发出,希望风控部作出贡献。风控部还要做到后继有人。我们每一个部门都要做到后继有人的培养,现在做还来得及。
    7、办公室:办公室的职能是内外协调、服务好,也可以讲是一个企业的管家。对内做好服务,对外与有关部门协调沟通好,对公司的资产要有全面了解,统计好,看好家,做一个好管家,做到早上班晚下班。17年市政、桩基、机电升级有计划,请祁总一起拿出想法,再一起想办法。17年境外施工护照办理和外出人员登记要做好台账。
    8、项目部:不管是个人还是直营项目部,税制调整后对每一个企业是一次考验,应该讲对华仁更公平一些,因为我们的财务管理一直是规范的。一个好的项目经理要摆正自己的位置,要有好的合约精神,完成好各项目标,项目要有盈利,项目各项费用指标不比别人差。盈利是硬道理,费用控制是硬道理,按合同完成是硬道理,还要做到内外沟通,协调好。项目部管理人员要有一身正气和干劲,并且对年轻人有培养。16年几个项目部干得不错,红河、开封、凤凰城、芜湖、大渔项目的管理有计划,有分工,有要求地在完成。项目经理还要具备一个条件,要能讲、能管、能算,能用人,希望经过几年的学习提高,我们都能成为一个合格优秀的项目经理。
    9、房产公司:(1)现房产三个楼盘17年有两个有交房任务,交房工作繁琐了一点,希望凤凰城、丰联抓紧做好竣工资料的准备,17年按时交房,交房前对每户认真检查。(2)商业销售是17年的重点,希望谢峻峰、曹亮、马汉平、堵仁良、周志伟要认真拿出商业营销计划。
    我对各部门17年工作提出了要求,希望各部门17年的工作要有想法,要有目标,每两个月祁总召开一次例会,各部门有了全年工作计划后再将分期完成情况总结好,年终陈述时能把各自的工作说出来。
    17年再增设一个国际工程管理部,由江总负责,17年马来西亚、老挝工程都得进场,马来西亚工程由王同文、丁文明在现场负责,希望两位对公司负责,对自己负责,向公司交上一份满意的答卷。希望你们在马来西亚有长远发展的计划,要有独立工作、吃苦耐劳的思想准备。
    下面再讲一讲学习培训。公司现有条件召开会议和学习可以全员参加,通过会议学习我相信大家都能获得一点知识和进步。17年不管多忙,要定期召开会议,定期培训学习,全年学习总目标计划在12月前结束。各部门负责人按工作需要至少开课2次,在三季度前完成;预算、审计全年至少安排外部、内部开课3-5次;项目部管理注意事项开课3-5次;外语每周继续开课,请祁总与每一个部门安排一下。
    我希望在我退休前,华仁很兴旺,员工很自信,工资不下降,该心愿如果能完成,我对人生、事业的总结也就完美了。最后向大家拜一个晚年,祝大家新年好,身体好,工作好,生活好。


 

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