——用制度管人，按制度办事

 

华仁集团内部培训材料  

2017年3月11日

 

    一个可以传承的企业绝对少不了制度，好制度的影响往往比好领袖更长久。常言道：“打江山容易，守江山难”。守江山的关键在于治理，治理的关键在于制度。制度是一个企业的灵魂，是企业得以正常运转的坚固基石。如果说管理是树木，那么制度就是滋养万物的土壤。只有肥沃的土壤，才能培育出茂盛的植物；只有健全、完善、合理的制度，才能使企业实现规范有效的管理。

    何为企业制度？我的理解就是企业员工共同遵守的规定和准则，是企业的游戏规则。华仁制度已经陪伴了我们32年，可以说它是华仁发展的基础，大家在同一“游戏规则”下，共同遵守，共同执行，并不断完善。就如同一个国家的法律，人人知法，人人守法，全民素质将会大大提高。一个企业到了一定规模，也需要更健全的制度和规定，把全体员工的行为约束、统一起来，使企业在扩大发展中能少受损失，提高工作效率。

    1、华仁制度的建立。

    华仁制度的建立是从1984年开始的，那时裴董事长临危受命刚接任企业负责人，公司正处于一个艰难时期，可称得上一个“三无”企业，无人才、无资金、无资产。公司仅有河边一幢三间二层的楼房，还有一个不到300平米的小院子，企业产值仅有50万元。裴董事长上任后就提出了“积极开拓求市场，加强管理求效益”的经营理念，并立即着手制订企业制度，和当时新的领导班子一起编写了300多字的《经营管理制度》，虽然只有薄薄几页纸，但已包含了承包责任制、奖赔条例、上交积累等规定，在当时的情况下，已实属不易。

    2、华仁制度的完善。

    制度不是一朝建立的，也不是一成不变的，一个有生命力的制度必定是在不断变化的，是根据企业发展需要不断完善的，因为只有高水平的管理方式才能实现低成本的投入，形成高效益的产出，以抗击行业起伏，扩大市场占有率。华仁制度已经经历了三十余年的修改、补充和完善，84年至今一本本的经营管理制度在公司荣誉室的橱窗内摆放着（大家可以去看一下），从84年的300多字到现在的8万多字，有的书页已经泛黄。公司制度从起草、讨论、修改、签发到实行，可以说耗费了管理者巨大的精力和时间，对实际应用中难以实施或未设及到的还要再修订、删除、增补，逐步改进、完善，以达到适合公司的管理需要，这其中都凝结着所有管理者思想的精髓，可以说是华仁三十年来留下的脚印。每年春节前后，集团管理者都会对各项管理规定进行调整，特别是裴董事长在春节放假期间还在对制度进行修订、完善，可见对制度的重视程度。

    3、华仁制度的宣贯。

    管理制度调整好后，每年年初华仁都会召开宣贯会议，对制度的调整和完善进行阐述，让员工了解、理解、认同制度，让一切管理行为变得系统而规范。宣贯结束后希望所有员工提出反馈意见，让许多员工参与到制度的修订过程中来。华仁制度经历了三十余年的修改、补充和完善，基本上能够适应当前发展需要，但在落实执行等程序中，由于个人理解及其他原因还存在着许多不作为之处。而在此过程，我们的部门负责人、分公司经理以及项目经理必须要肩负起责任，做好上传下达的工作，指导和监督相关人员严格执行各项制度，并落实到每一位责任人，只有这样，才能保证制度的有效性，制度的执行力。

    1、“人管人”的弊端。

    济宁市市长梅永红说过一句话：“人是感情动物，是有私欲的，把人放到一个位置上，赋予他一个无边的权力，实际上是把他放在悬崖边上，这是非常危险的。”任何不受约束的权力必然产生腐败。揭露出了“人管人”最大的弊端。在企业管理中也是如此，一个管理者如果没有制度来约束他，放任的结果必然是滥用职权、中饱私囊，损害公司利益。

    中国人还有一大特点：讲人情、讲关系。这一个特点，构成了我们的处世哲学：关系优先、人情其次、规则最后。绝大多数人想办一件事之前，先'谋人'，就是先考虑办这件事相关的人和我有没有关系，也是就“走关系，开后门”。企业管理者如果总是先讲究人情，把自己的亲朋好友放在最重要的地位，这样的管理，容易造成赏罚不分。该处罚的不罚，该淘汰的不淘汰，会造成企业管理的混乱。

    可见“人管人”的管理模式是不可取的，对企业的危害也是巨大的，包含了许多不和谐的因素，因为尺度把握不一，会出现不公平，从而会造成企业内部的矛盾和冲突。

    2、“只有用制度管人，才能真正管好人”。

    卓越的管理必然是科学的管理，科学的管理就是要用制度管人、按规章办事，要依靠合理的制度和运营机制来规范员工行为，这是一个公司成熟的标志，也是公司平稳发展的保障！

    现华仁也在逐步向制度管理进行转变，以前我们以感情管理为主，对分公司和项目部给予了最大的信任，赋予了最大权力，但为何这三十年来资金流动性如此差，公司还是“两手空空”？为何每年年终分配大家不能开开心心歇年？华仁有很多人在搞管理，工资待遇不比其他企业低，工作环境也不比别人差，为什么我们做的活却收不到钱？为什么每一项目的盈利那么少？可见我们以前的感情管理是失败的，并没有为华仁带来好的收益，只有用制度管人，按制度办事，才能真正为华仁带来生机和公平。现在我们的分公司经理和项目经理都签订了考核协议，希望分公司经理、项目经理都应全面负起责任来，对往年造成的潜亏，特别是自己签字的更要承担责任，把存在的问题、发生亏损的原因拿出来，将自己工作中的失误逐个弥补掉。如果因自己工作失职、侵占资金、盈利转移、挪用材料、高价发包、高价购材或吃回扣造成的亏损还不积极处理，我想这是任何人都不能接受的。

    华仁现在之所以这么强调制度建设，目的是用规范化的制度来约束管理者，避免管理者滥用职权。因为人管人，难免有漏洞，而且人是有感情的、有弱点的，而制度却能避免这些问题。在同一制度下，确定明确的岗位管理条例，让大家知道要做什么、怎么去做、怎么能做好；哪些事情能做，哪些事情不能做。该淘汰的淘汰，该换岗的换岗，对双方都有好处：对被淘汰者、换岗者自身，有一个反省的机会，知道在哪儿摔倒了，再从哪儿爬起来；对于企业，可以把更有才干、更有责任心的新人补充进来，使人员得到更新，为企业增添新的活力。

    3、人情归人情，事情归事情。

    人毕竟是感情动物，用制度管人并不是不通人情，我们在实行制度化管理的同时，也应辅以人性化化管理。在全球500强企业中，凡是有30年以上的历史的企业，都注重两种管理模式并举：人性化管理加制度管理。换言之，就是管理要人性，执行制度要严格。

    管理者在管理的时候可以讲人性，也必须讲人性，但是在处理问题的时候一定要严格执行制度，学会扮演黑脸。如果都是“你好我好，大家好，”办事不讲原则，不顾公司规章制度一切以感情为重，管理混乱，运行无序。最终是员工干得没劲，任务难以完成，目标无法实现。如果领导在执行制度的时候不严肃、不严格，那么是很难服众的，很难树立起自己的威信。比如我们在选择供货商、分包商的时候，有亲戚朋友想参与也可以，但必须在同等条件下，只要材料质量好，价格优惠，做得活好，我们可以优先考虑。做管理者就要有管理者的样子，工作归工作，朋友归朋友，决不能把私人感情和管理工作混为一谈。任何一位管理者，如果既想当员工的领导，又想当员工的哥们儿，那么是很难做好管理工作的，最后也很难做好员工的哥们儿。也就是说，想要同时扮演好两种角色，到最后一种角色都扮演不好。相反，公事公办、私事私办，反而能赢得员工的尊重和支持，也会获得领导的认可。

    用制度管人，就必须创造出公平合理的竞争环境，因此绝对不能把“人情”放在第一位。“人情”只有运用得恰到好处，才能发挥其效用。人情用在工作努力、有贡献的员工身上是一种爱护和精神鼓励，会产生出巨大的精神动力。用微笑去鼓励远比严厉说教对一个人的影响更大。领导的严厉批评要是善意的，不然会影响员工的工作效率和工作积极性。在这种情况下，管理者运用“人情”，换句话说是感情投资，可以唤起员工更大的精神动力，从而创造出更多的财富。但是，如果“人情”用在不努力、投机取巧、对上对外一套自己做一套的人身上，则不但是浪费，还会带来更严重的后果，会给项目造成亏损，也会使领导失去大众信任。对于这样的人，只有不客气地提出警告，施加压力或者干脆淘汰。这样做，并不是让你做冷酷无情的人，人可以有情，而市场无情，只有用市场的标准来要求员工，才是用人的上上之策。

    当然，严肃地执行制度，与人性化管理、以情感人的做法并不矛盾，对这些做法仅限于工作之余或无关紧要的事情上。如果员工做得对，就给予表扬和奖励，如果员工做得不对，就严肃地予以处理。至于平时生活中，管理者还是可以放下架子，和员工成为朋友的。

    在这里我想问大家：“公司里谁最大？”很多人都会说：“老板最大”。真实的答案是：“制度最大。”制度才是真正的老板。老板只能算他的权力最大，老板的理念、管理方式和实现的目标只有通过制度、规定、守则才能具体实施和执行。

    1、制度面前人人平等，要常怀敬畏之心。

    《明史杂俎》记载，朱元璋有一次问群臣，天下何人最快乐？有人说功高盖世者最快乐，有人说金榜题名者最快乐，有人说富甲一方者最快乐，而一个叫万钢的大臣回答：“天下守法者最快乐”。朱元璋听后大悦，夸赞万钢“见解甚是独到”。可以说，“天下之事，成于惧而败于忽”，只有有所敬畏，才能做到“有所为、有所不为”，才能保持清醒头脑。常言道：天子犯法与庶民同罪。不管你是管理者还是一名普通员工，要时刻视企业制定的各项规章制度为悬在头顶的“三尺利剑”，心存敬畏，做到行所当行，止所当止。制度面前人人平等，没有特权。制度不只是针对普通员工的，而是针对公司所有人员的，这里面包括了所有管理人员乃至公司的老板。如果管理者内心认为，制度的制定不过是为了约束普通员工，管理人员可以跨越制度，违反制度而不受到责罚，那么将会给公司的发展造成很坏的影响。老板的威信得不到认同，一定是口服心不服。

    有个“热炉”法则，形象地表明了制度是不容许跨越的。制度就像火炉一样，不触犯不知道炉子是热的，触犯之后，必然会烫伤手。如果管理者在执行制度的时候有这种决心，不徇私情，不怕制度落实不到位。三国时期的诸葛亮挥泪斩马谡，就是热炉法则的典型案例。诸葛亮很喜欢马谡，但马谡为了表现自己，立下军令状要求诸葛亮派他出兵结果却战败。面对爱将的重大错误，诸葛亮没有顾及私情，而是挥泪将其处斩。所以我们的主要管理者，一定要把自己当成普通员工，严格遵守制度。有些管理者之所以跨越制度，原因在于时刻想着自己是领导，有了这种念想，特权思想就容易作怪。其实，管理者想要做到严格遵守制度，最好是把自己当成一个普通的员工，放下架子，少些自我，保持一颗平常心，从内心深处严格地执行制度。只有这样，才能做好员工的榜样，才能体现出制度的公平性、公正性和严肃性，才能在员工中树立起自己的威信。

    2、制度面前奖罚分明。

    处罚的目的是预防和控制，绝不是为了处罚而处罚，不是为了向员工发泄怨气。处罚目的是要让员工知道自己错在什么地方，违反了公司制度中哪一条。同时，还要让员工明白，什么样的错要付多大的责、承担多大的代价，到底是值100元，还是值500元？这样，员工犯错后无话可说，只能认罚，而且还会心服口服地去改正。这就是处罚标准，一定要合理。千万不能随意处罚下属，随口开价，那样会让员工没有安全感，最终会使企业不安全。

    同时任何责任都不是独立的，而是一个链条、一个整体。因此，表面上是某个员工犯错了，要承担责任，但实际上其他人也要为此负责。只不过有主要责任、次要责任之分或直接责任、间接责任之分。一般来说，主要责任人是错误的直接引发者，应承担50%—60%的责任额度；次要责任即协助责任，主要是因为没有及时提醒或制止而应承担的责任。次要责任人一般要承担20%—30%的责任额度。还有一些责任谁来承担呢？答案是管理者，管理者即犯错者的直接领导有监管责任，因监管不力，当然要承担责任。一般来说，他的责任额度为10%—20%。公正地划分责任额度，并不是为犯错者寻找庇护，而是为了让大家都对这种错误引以为戒。更重要的是，让犯错者明白自己的行为与整个团队的关系，从而积极地改正错误，避免今后犯同样的错误。比如我们在质量、安全检查中出现问题，不论是质量员、施工员、安全员，就连项目经理、工程部管理人员都要罚。因为质量安全事故发生的原因中，有96%是人为原因。因此，加强人为因素的预防，检查监督工作非常重要，关系到企业的正常运转。管理者在检查中一切要从严管理，对查出的安全管理不合格、安全隐患等问题，责成项目部定人、定时间、定措施进行整改并复查回复，并将存在问题的项目管理人员进行批评、教育。公司每季度对项目部实行考核、打分、排名，奖优罚劣，当季兑现。

    除了罚，我们也有奖，在每年年终公司的表彰总结会议上，都会对华仁优秀员工、优秀集体及项目部等进行表彰奖励，奖励的数额高达百万元，大大超过罚款数额。

    3、制度约束没有例外，没有理由、要从小事做起。

    “千里之堤，毁于蚁穴”。制度约束没有例外，要慎始慎初，从小事严起。在重大问题上，要自觉遵守制度，严格执行制度；在自认为的小问题上，因为容易被忽视，所以更要自觉遵守制度，严格执行制度。要高度自觉执行制度，坚持自律与他律相结合，从自己做起，从小事做起。比如，参加会议和培训时，手机应该开启静音，手机铃声会影响会场气氛，比如下班时应关闭所有电源，这些小事最能体现出制度的执行是否到位。

    制订好的制度要宣贯让全体员工学习理解并牢记在心，这就叫 “制度上墙”。有了规范的规章制度、工作职责，我们全体员工就有了管理和办事的依据，工作的标准。全体员工必须遵守执行，任何人不得违反，如有违者应当按规定批评教育甚至处罚，这就是“制度下墙”，也就是制度的执行。2014年裴董市长就提出了“学习年、管理年、计划年、执行年、提高年”作为引领华仁各项工作的指南，可见对执行力的重视。执行力，对个人而言，就是把想干的事情干成的能力；对企业而言，执行力就是把战略计划一步步落实的能力。我认为制度的执行需要不折不扣，监督体系需要刚正不阿，需要透明直接。人都是有弱点的，有私念，有目光短浅的时候，但制度可以弥补这些人性的弱点。

    1、没有制度是可怕的，有了制度不执行更可怕。

    一个企业工作的好坏，队伍有没有战斗力、凝聚力，能否做到政令畅通，令行禁止，很大程度上取决于各项制度执行得如何。规则就是规则，确定下来的规则就要坚决执行。而制度就是企业管理的“法条”，管理人员既要自己模范地遵守，还要督促员工执行，执行的好坏就体现在企业的执行力上。没有制度是可怕的，有了制度不执行，即“有令不行，有禁不止”也同样是可怕的。有了制度不去按章办事，违者不追究不处理，制度就形同虚设，这是管理人员严重失职不负责的表现，也是对公司制度的践踏。企业无法发展，最终关门。恪守制度和执行制度都代表了一种素质、一种品质、一种责任。制度是由人来制定、参与和执行的。一个制度的成败取决于管理者和被管理者的素质。很多时候，并不是我们没有制度，而是我们没有踏踏实实去监督和执行。无论多么好的制度，如果不能得到有效的落实，就变成了一纸空文，更重要的是，不重落实一旦形成习惯和风气，将会影响整个公司的有效运转，甚至会导致公司的衰败。

    相反，有了好的制度大家都能去严格执行，就一定能发挥出制度应有的效力和作用。华仁在14开始对直营项目的材料进行统一核价采购，制度刚刚实行时遇到很多阻力，但是通过大家的努力，经过两年时间，现在看已成效显著。从大宗材料的集中采供到二、三类材料的集中核价，从材料招标比价到合同签订执行，从材料验收入库到材料调拨、废料处理，都已纳入企业的材料管理体系，材料的质量、数量、价格均得到了控制。如果当时我们遇到一些阻力就放弃，那么再好的决策和计划也会失去价值。有一道算术题：90%×90%×90%×90%×90%=？这个答案是59%。抛开简单的数学意义，这个等式告诉我们，如果每一项制度在执行的时候，都打10%的折扣，连续五次这样的折扣，结果整个制度只有59%落实到实处，最终效果会大打折扣。

    2、执行制度的人最关键。

    好的制度在于执行，制定好的制度只是第一步，关键是要执行制度的人。很多公司管理得不好，不是没有好的制度，而是去执行的人，所以制度定了，认可了就要全力以赴去做，中层管理人员就是制度的执行者，我们每天面对的员工，现场问题，质量问题，安全问题都必须按制度去做，制度执行的同时要向员工说明理由，为什么要这样去做，这么做的好处是什么，更要讲明制度面前是没有人情的，如果人情和公司制度混在一起什么事情都做不好。

    2015年我们对招投标、预结算、直营项目、合同、材料采购等管理制度进行了大刀阔斧地改革和调整，我们执行制度的人都能做到以身作则，廉洁自律，把好每一道关，特别是对各类合同严格把关，实现了全公司工程项目线上审批，彻底杜绝了线下签订合同的情况发生，规避了合同风险，减少了纠纷的产生。通过招投标和核价制，各项目招标、分包价格得到了有效控制，现大部分价格和个人承包项目价格相比已差不多，形成了公司自己的价格体系，这是我们的一大进步。

    3、落实制度，重视汇报制度。

    无论是下属落实制度，还是执行任务，都应该重视汇报制度，也就是上级和下属之间的沟通、反馈。通过沟通和反馈，上级可以全面了解任务的执行情况，了解制度的落实情况。当下属在执行过程中遇到问题时，上级可以给下属一些指导和帮助，从而保证下属的执行力。当然了我们的上级也不能总是坐在办公室里，而应该到现场去观察和了解执行情况。

    如果不养成沟通、及时反馈的习惯，管理者就不清楚员工是否真的听明白了自己所交待的，不清楚员工工作的进展情况，不清楚员工执行过程中有没有出现问题，也就无法给员工指导和帮助。如果一个下属出门不知去向，更不知道做了什么，那他的工作就是浮虚的，因为他没有可以汇报的内容。汇报有口头形式和书面形式两种，口头形式有电话和面对面汇报两种，书面形式包括邮件和纸面汇报。具体采用哪一种，大家可以结合具体情况来定。汇报要有目的，有想法，有重点，要实事求是，不能弄虚作假。

    4、制度面前，功劳大于苦劳。

    很多人没有得到奖金、没有获得提升、没被评上优秀员工时，会不自觉地抱怨：“太不公平了，为什么没有我呢？我辛辛苦苦为公司工作，没功劳也有苦劳啊！”

    不错，很多人在工作中都有苦劳。他们可能在工作岗位上干了十几年，可能经常加班加点地完成任务，可能在某项工作上投入了大量的精力。但是，有苦劳又能怎么样呢？

    如果一个人在工作岗位上混了十几年，“做一天和尚撞一天钟”，成绩平平，建树甚微，这样的苦劳我们就不要去攀比表扬和批评了。如果一个人在某项工作上花费了很多精力，但是却把这个项目搞砸了，影响了企业的效益，作为领导要有一个好心态分析，可以批评也可以鼓励。

    毫无疑问，答案是很明显的。苦劳虽不是贬义词，但很多时候却并不是什么好东西，口口声声说自己有苦劳，并不见得自己多么有能耐。所以，任何时候都不能把苦劳当功劳。相反，苦劳太多、功劳太少，很可能是对公司和个人资源的浪费。

    举个例子，一个农民买了一些西瓜种子，因为勤奋施肥照料，西瓜长得很好。如果全部卖出，能获得两万块钱的收入。但天有不测风云，不知道怎么回事，西瓜染上了一种毒虫，一夜之间，好好的西瓜被毒虫啃得体无完肤。农民嚎啕大哭，说自己辛辛苦苦，老天却不公平。然而，并非老天不公平，而是因为自己没有及时预防害虫，导致西瓜收成糟糕，没有为顾客提供甘甜的西瓜，自然得不到应有的利润。

    事实上，执行任务、落实制度也是这样，不管你花了多少心思、花了多少精力，如果最终的结果不能让人满意，那么你付出再多也徒劳。因为我们要的是结果，重要的是你给企业创造的价值和利润。

    赚钱是社会繁荣的重要途径，如果做不赚钱的工作，倒不如一开始就别做，做了也没有意义。功劳的意义远大于苦劳，而执行力就是着眼于功劳、业绩，关注的是结果。企业员工因岗位分工不同，不可能每个工作岗位、每项工作都能创造利润，但每项工作都有其对内、对外的表现，能产生直接、间接效果和利润。只有重视功劳、结果、执行效果的人，才能为企业带来利润，才能推动企业不断向前发展。否则，世界上任何一家企业都有可能关门大吉，哪怕是微软、通用、海尔等大型企业，如果员工没有执行力，没有创造业绩，企业的一切发展都是空谈。

    以前我们每天都在忙忙碌碌，可我们忙碌的结果是：应收款居高不下，工程项目出现亏损，我们的苦劳又有什么意义呢？因此，现在我们的直营项目经理都必须签订一份“军令状”，即项目承包合同，合同中包含了年度考核内容和项目考核内容，这样做的目的使项目经理明白自己要执行什么样的目标，达不到目标就拿不到高薪。所有员工也是一样，每年年终由部门负责人根据员工一年的表现和所创的业绩，给员工进行考核。当然，每个部门负责人也有自己的工作目标。这种考核面向所有的   人，没有谁可以搞特殊，都必须按照这个规则和制度办事。我们需要的不是苦劳，而是功劳。

    制度是文化的沉淀，文化是制度的精华。企业制度更新导致了文化的积淀，文化的积淀又导致制度的更新。通过贯彻落实华仁制度，品牌经营不断升级，必定追随一支不断成长、胸襟更开阔、心态更成熟、更富有建设性的华仁团队。有着清晰的方向感、使命感和责任感的高层队伍，有着强烈的开拓创新精神，有着坚决执行力的中层队伍，有着最广大的坚守在平凡岗位的基层员工队伍。

    在大多数人的眼中，建筑行业的特点就是“脏、乱、差”，特别是农民工的文化水平偏低，接受的教育也不全面，靠劳力、汗水挣钱生活。华仁需要这一批善良的工人，更需要有专业，有文化的管理团队。社会上对施工企业是有偏见的，事实上许多承包人也确实存在着诸多不足，我们无力改变整个行业，但我们要自己看得起自己，学了建筑爱建筑，进了华仁爱华仁，大家要有“企业是我家，发展靠大家”的主人翁意识。40年来，所有华仁人都渴望用自己最大的努力和最出色的贡献赢得社会尊重，这就是华仁文化的力量，我们所编写的《华仁企业文化一、二、三、四》是企业40年来的文化精华，值得所有华仁员工学习和感悟，从而进一步增强华仁的凝聚力、执行力和创造力，为实现华仁“百年伟业”发展目标努力。

    认真看待和衡量我们的员工，特别对新招聘的大学生，我们要继续发扬华仁“传、帮、带”的优良传统，要把他们当成是自己的孩子。年轻人要挣钱、成家、承担家庭责任，我们要留住人才，待遇不能低，不能认为他们什么都不会做，我们以前是怎么怎么样的。我们要给年轻人机会，要给年轻人要求，年轻人也要在工作中对碰到的问题提出自己的想法，一起搭建好华仁舞台，让更多的人在华仁舞台上求生存、求发展，共创华仁未来。

    首先，有一点希望与大家取得共识，就是要以积极开朗的态度去突破困境。经济形势越是严峻，我们越是要咬紧牙关，坚忍不拔，下定决心，无论如何也要闯过这道难关。决不悲观，必须以积极开朗的态度应对难局。在这基础之上,重要的是要认识到“逆境是成长的机会”，企业就是应该通过逆境来谋取更大的发展。

    回顾华仁发展的历史过程，华仁的发展是在坎坷中不断成长，裴董事长呕心沥血32年，曾遭遇过多次严重的经济萧条，但是，在他的带领下通过不懈努力每一次闯过萧条期后，华仁又得到了发展。

    企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。

    40年的艰苦奋斗，40年的酸甜苦辣，实践证明，华仁一路走来没有错，有坎坷，有酸甜苦辣。相信在裴董事长的带领下，全体员工的努力下，华仁一定能够开拓光明的未来。