新闻搜索 >>标题/内容:

2017年上半年华仁集团工作总结

总经理:祁  敏
2017年07月18日
 
尊敬的董事长、各位领导,各位经营管理人员:大家上午好!
    今天召开集团公司上半年工作总结视频会议,总结2017年上半年集团的各项工作完成情况。上半年在裴董事长的直接领导下,两大块工作正在逐步向前推进:一是走出国门,老挝、马来西亚项目已进场;二是与国企并购工作的顺利推进。上半年公司经营状况比去年有了一定的好转,公司在内部管理力度,各项制度的执行力方面都有了较大的提高。特别是我们加强了对项目承接从业务源头进行风险评估,对每个项目在材料采购、专业分包、劳务分包、资金使用等方面均由公司统一调配,确保了项目盈利。企业管理者、经营者在思想认识方面得到了提高,摆正了各自的位置。下面我就简要汇报1~6月份生产经营情况、上半年的工作总结和下半年的工作安排:
    一、1~6月份的生产经营情况:
    1、经营情况:1-6月份共承接项目12个,工程造价20亿元,建筑面积90万平方米,与2016年同期持平。已开工的有山东阳谷、南京浦口桥林、老挝综合楼项目,其他大部分的项目将在7-8月份开工,另外云南腾冲、乌兹别克斯坦、山东尧帝陵项目正在洽谈中。
    1-6月份共完成综合产值12.5亿元,为年目标30亿的41.7%,其中施工产值10.3亿元。预计下半年在建项目完成产值10.5亿,新开工7个项目完成4.5亿,这样全年25亿的建筑业保底目标才能有保证,任务非常艰巨。下半年重点项目昆明大渔、锡山八佰伴、南京大华,压力很大。
    2、集团房产开发情况:目前完成认购2.2亿,完成年目标5亿元的44%;回款1.25亿,回款完成率25%,完成率不理想。下半年3个房产项目要积极落实销售资金回款到账工作,凤凰城四期、重庆万有广场商业、无锡凤凰郡项目必须完成工程竣工验收和交房任务。
    二、上半年各项工作完成情况
    1、上半年共中标12个项目,中标价20多亿。对69个投标项目进行投标前评审,投标评审率达100%。上半年重点跟踪洽谈了上海安置房、山东梁宝寺、云南特色小镇、江阴吉宝、武汉襄阳等十多个项目,建筑面积达150万m2,约80亿元,有的项目即将落地,有的将在下半年投标。
    各分公司上半年业务承接呈下降趋势,部分地区受建筑市场萎缩影响,业务开拓不力。
    由于江苏省对工程项目招投标实行一体化管理,对公司投标的人员持证提出了更高的要求,所有中标项目备案人员不能一人多项押证,经营部已开始进行投标人员岗位证书押证的建档工作。随着全国对项目信息即将全面联网,所以这块工作更要尽快加强,特别是我们人员的持证、取证工作,以保证对外投标能顺利进行。
    2、上半年集团完成了马来西亚安置房、老挝综合楼、山东阳谷医养院、蒙自经开区研发楼等20个项目的招投标及合同商谈工作,投标价约22亿元,中标率40%。
    对山东阳谷医养院、马来西亚安置房、老挝综合楼等新开工项目组织了预算编制和成本测算。平时核算部门重点抓各直营项目的工程预结算工作、变更的同步计算和各种签证的同步手续办理工作。
    从3月份开始,集团对所有竣工项目的审计情况进行了清理,并设立台账。目前竣工工程未审计项目达53个,有15个项目已提供审计,但无审计报告,严重影响到集团的收款工作。集团的直营项目有6个项目已全部进入甲方审计程序,但是进展缓慢,审计造价11.16亿元。所以推进审计工作,必须按照公司确定的“工程竣工一个月内竣工决算及资料具备报甲方审计条件”的目标去完成;各分公司的项目审计工作必须严格实行“分公司经理一把手负责制”,以确保 2017年度审计目标的实现。
    目前直营项目合同上线签约率达到100%,合同评审率达100%。已完成3个直营项目经理考核协议的签订、4个个人项目经理内部承包协议。组织完成了对个人承包项目经理履约担保管理办法的实施和项目经理等级评审工作。
    在合同管理方面,重点抓合同的履约兑现工作,一是按合同约定收取保证金,至今各项目累计收取保证金达到1500万元。二是按合同约定收取床、安全带、安全帽等各种押金,每个直营项目不少于10-20万元。三是项目部对班组、分包收取超用电费;食堂、小卖店用水、电有偿使用,工地食堂实行承包制,新开项目全部缴纳承包费。四是班组质量、安全、进度按照合同、计划兑现,基本实现了每月不少于3-4次兑现,且兑现奖罚到位,与财务收款一致。
    抓好直营项目的成本控制工作,一是项目部工程用款比例得到控制,新开项目主体结构封顶前用款均控制在60%以内,工程竣工控制在70%以内。二是各项费用得到很好控制,如烟、食堂液化气、业务费等基本上降到合理范围。三是仓库管理得到极大改善,做到账物相符,如大渔、开封、芜湖八佰伴仓库管理均达到了示范样板标准。四是建立了对班组履约月考核、排名制,极大地提高了公司合格承包商的资源库质量。五是各项目效益实现了预控的目标,管理费及利润均达到要求。
    抓好直营项目的三大计划控制,一是严格按照各项目部十个节点进行考核、奖罚,上半年共奖罚6.65 万元,使各项目施工进度均受控。二是各项目部临设投资计划均控制在0.8-1.2%范围,极大的减少了投资,增加了收入。三是各项目部周转材料投资计划和回收计划都得到了认真执行。
    3、通过管理,各直营项目部材料采购内部招投标的价格偏差率在不断减少,上半年20个直营项目(包括分公司直营项目),共核价350个分项,平均偏差率4.46%,实现了平均偏差率控制在5%的目标。
    上半年完成了6个新开直营项目A类物资材料的定价和合同签订工作。完成了30多个班组分包、专业分包的选定、定价和合同签订。对新开工程所涉及的B、C类及十牌二图均在开工前完成了招投标,扩大了直营项目分项价格低于个人承包项目价格的范围面,出现了不少个人承包项目到直营项目部来询问价格的现象。另外,太阳置业和丰联房产项目的材料核价也由集团统一组织。
    今年公司提出了凡公司承接的项目,其机电安装、桩基、装饰、室外绿化、景观工程均由集团统一组织招投标,统一签订合同的目标。上半年完成了7个直营项目的专业分包招投标工作,但各分公司项目的分包工程做得不到位,均未上报核价和选定分包单位,希望下半年各分公司必须按照公司的要求执行。
    4、2017年集团加大了对员工的培训力度,上半年按计划组织了6次“制度宣贯、招投标、工程创优、项目过程风险控制、材料管理、信息化方面”等内容的培训,参培率86%。组织人员岗位取证、复审培训96人次,目前项目部管理人员的持证率达到78%。职称继续教育人员35人,中高级职称申报15人。招聘新员工23人,引进高级管理人才和项目管理人员5人;与东南大学、江南大学、云南大学和昆明理工大学进行了对接,初步达成了招聘新毕业大学生的意向。
    对公司专业资质升级工作进行了摸底,尽管资质晋升条件有所降低,但对业绩要求更高,而公司的专业工程业绩都不符合申报条件,需要在今后的业务承接中创造条件来满足申报要求。下半年计划在水利水电资质方面寻求突破,扩大企业的经营范围。
    5、宜兴八佰伴申报国优工作已通过了江苏省初评,预计本月底全国专家进行现场验收。上半年集团共确定了样板工地4个,对昆明大渔、南京大华、锡山八佰伴现场的布置进行了策划,项目部正按照策划方案在实施中。组织了节后复工检查、季度检查和专项检查6次,对新开工项目进行了质量、安全、标准化交底7个,提出了质量、安全文明施工目标和技术管理分解目标,把项目部好的施工做法与经验进行总结和推广。目前公司在建项目22个,其中集团直营项目13个,现场的实体质量、安全文明施工都得到了有效的控制,从检查排名看,锡山八佰伴、南京东门1#房、南京河北村住宅等项目现场方案在先,预控在前,过程管理严格按规范、制度执行,为各地区的施工树立了样板。
    目前中山会所项目已竣工,丁山监狱已搬迁交付,重庆万有广场商业、凤凰城四期、红河项目都在扫尾阶段。昆明大渔项目体量大、工期紧、条件艰苦,项目部克服人员变动频繁、环境气候不好等困难,有四个区域已施工至主体三层,部分六层;开封圣桦城二期克服政府治理雾霾、扬尘控制要求全面停工的不利影响,合理安排、加班加点,基本达到了业主提出的预售节点的要求;已进场的老挝、马来西亚项目前期准备工作基本落实到位。
    施工现场重大危险源的监督是安全管理的重中之重,工程部对深基坑、高支模、塔吊、施工电梯等危险性较大的分部分项工程按要求严格监督,组织专家进行方案论证,跟踪现场实施情况,及时督促项目部进行隐患整改,确保了现场施工安全。
    上半年完成省级工法申报5项,获得省级工法2项;国家级QC小组活动成果1篇、省级4篇;完成论文评审13篇、省级十项新技术应用预申报3项、专利申报1项;组织编写的《城市雕塑工程技术规程》行业标准已颁布实施。
    6、严格执行各项目每月按到帐工程款收取管理费的核对和计取工作。1-6月累计实现销售开票收入约12亿元,与上年同期增加1亿元,预计全年销售收入预计达25亿元。
    财务部门每月及时催收各分子公司每月工作计划、资金收付计划、每月应收工程款分析表、季度摸底情况统计表、直营项目成本分析报表,形成常态化的工作机制。
    7、上半年已完善7个各类合同版本的修订。以诉讼方式追讨南京分公司4个项目欠款和重庆金碧丰租金欠款等5个案件,起诉工作即将展开。
    8、按照2014年签订的分公司四年考核协议中要求的17年按季还款及全年收支计划,上半年各分公司还未按计划还款,希望各分公司第一责任人必须高度重视,下半年需加大催收力度,按计划归还欠款,确保完成14年各分公司签订的“降低公司管理费弥补分公司往年亏损”的考核协议内容。2017年5月31日后再发生项目亏损,由各分公司全面负责、兜底承担。
    9、上半年在大家的共同努力下,公司2017年经营管理制度修订完成并施行,获得了江苏省建筑业竞争力百强企业荣誉,第一次走出国门,开辟了老挝、马来西亚等国外建筑市场。
    三、目前管理工作中存在的问题和工作设想
    1、对外开拓压力大,经营人才短缺。虽然我们得到的项目信息多,但真正适合我们参与的项目少。所以我们的经营策略要改善;经营队伍还要加强,以满足公司对外开拓的需要。同时尽最大的努力寻求EPC、PPP模式的合作。
    2、预结算和项目审计工作推进慢。一是工作的计划性不强;二是预算员队伍建设和水平需要进一步提高;三是项目实施过程中的沟通较少,影响了预结算的及时性和准确性。对已亏损的项目将聘请审计单位介入审计,若因人为因素造成的项目亏损由责任人承担。
    3、工作职责分工有待加强。虽然我们对各部门、分公司有目标分解指标,各项目部对项目经理有考核协议,但执行起来效率不高,造成一些问题得不到及时解决和处理。下半年将从以下几方面落实:
    一是制定例会制度,完善考勤规定。集团部门负责人及以上领导班子每两个月召开一次工作例会,由总经理负责;各部门每月召开一次工作例会;直营项目经理会议每季度召开一次工作例会。每月部门例会相关领导参加,部门例会做好会议纪要,交办公室备案,并作为部门负责人年终述职的内容之一。培训每月两次周六上午组织全员培训学习,学习内容由各部门负责进行培训,先内后外。
    二是完善经营管理制度中各岗位职责分工,重点是各岗位承担的任务,明确每人的分工。
    4、好的管理人才缺乏。下一步:一是要完善用人制度,包括人员的招聘、辞退、待岗规定。从目前情况看,公司需要项目管理能力和水平高的人员,像项目经理、技术负责人、预算员、会计、安全员等岗位,公司的质量、技术、法务、财务、预结算管理人员都缺少。所以我们将采用自身培养和外聘相结合的方法,重点还是自己培养,把有能力的年轻人往上提拔,直营项目更要承担起对年轻人的培养任务。
    二是请大家对公司管理机构设置提出合理化建议,如经营部门要加强力量,能否把工程项目招投标工作独立出来;技术质量与安全管理分开设置等等。公司管理部门主要岗位按设定的岗位、职责、聘用条件和薪酬待遇,采用竞聘的方式产生。
    三是员工定薪在公司原有的薪酬标准基础上完善薪酬管理规定,切实提高大家的工作积极性。
    5、合同的内容和执行情况有待加强。在合同执行过程中,反映的问题也比较多,包括审批流程、付款比例、格式等。
    一是公司的合同模块目前有50多个,还需要完善包括相关协议、对外发函的管理制度,员工劳动合同、租赁合同、佣金协议、项目变更合同等模块的起草。如付款条款,不少班组提出在人员撤场后需要支付一部分比例问题等。
    二是完善合同管理内容。现在合同审批的流程周期长,应把施工类合同分类再细化,审批人简化;明确各类合同的签字人、合同发放保管人、执行人的职责。公司所有对内对外签订的合同协议均由法定代表人签字生效。合同的执行情况由合同管理专人负责,每月组织合同分析,提出控制措施。
    三是加强对各类统计的管理。现在公司对外上报统计数据的人员很多,内部的统计报表也多,需要制定统计管理制度,提高统计工作的及时与准确性。
    6、公司应收、应付款管理工作推进慢、效果不明显。公司已提出应收、应付款工作管理规定:
    一是每月25日前各部门、分公司、项目部应收、应付款计划按时上报,由各级部门责任人负责;每月由财务组织对上月应收未收款情况进行分析,提出措施,由责任人落实完成。现各分公司上报的应收计划执行率不高,希望负责人加强责任心,计划就是承诺,承诺不能兑现,会失去个人的诚信。
    二是各部门每月25日前上报下月用款计划,包括对上月管理费用的执行情况分析,提出措施。
    三是制定支付款制度,明确付款程序和各流程审批人的职责,对出现应付款、材料等费用超付现象,按职责承担相应责任。
    四是细化公司管理费支出的签字范围和审批金额额度。
    五是个人承包项目的付款单独制定个人承包项目部的财务管理制度。
    六是17年的工资和费用,各分公司要认真分配好。今后分公司的项目考核执行直营项目标准。
    7、直营项目存在的问题
    一是人员方面。项目部部分管理人员责任心不够,管理团队要加强团结,生活上要关心大家,工作上严格要求,项目经理首先要严格要求自己,表率作用要到位,对管理人员要发挥长处,特别是对年轻人,压担子,促进成才。
    二是材料方面。项目部对工程盘点准确性不高,预算员、财务、仓管员要标准统一,项目经理应做好协调工作;隐蔽验收记录描述不清,影响结算;在废材的控制上虽有好转,但管理上相互之间还有矛盾。
    三是现场管理上方案交底不到位,施工工序要求不严,制度执行力不足,质量工序之间验收把关不严,对分包队伍的管理薄弱。今年公司规定,项目部发出的涉及技术、造价、工期的联系函必须报工程部、风控部、核算部、采供部审定后发出,办公室归档。
    四是收款的力度要加强,也要与责任人项目经理的考核挂钩,作为下半年对项目管理的重中之重。
    五是持证工作还要继续加强,没有上岗证的必须按公司计划进行取证,项目经理报考建造师列入到工作日程中。
    六是与甲方、设计单位的协调、沟通要加强。
    下半年是完成2017年全年经营目标的关键,虽然面临的困难不小,任务艰巨,但我们相信,在裴董事长的英明领导下,依靠大家的共同努力,我们一定会排除干扰,齐心协力,圆满完成2017年确定的各项经营目标。
    四、下一步工作重点:
    1、现经营部的业务开拓很被动,今后要调整,首先应加强对信息的把关,在获得信息后,一是要认真做好评估,二是确定专人联系对接,加深感情联络,以获得投标资格。一旦进入投标阶段,投标部门就应根据项目情况制订投标策略,明确专人负责,并与有关人员加强沟通、对接。一旦中标,预算部门就得把真实的成本基本明确,与项目经理见面签订考核协议。投标时项目经理、项目预算员一起参与,对项目成本做到心中有数。下半年还有十多个重点项目要跟踪接洽,这也是决定明年我们的饭碗,要尽最大努力获得项目。
    2、今后我们的核算工作也要作调整,预算员要从投标开始加入,包括施工过程中核算、变更工作,在竣工时同时完成决算报审计,这样会提高预算员的业务能力和责任心,会提前决算审计时间,加快资金回笼。预算员要定时指导,辅导每个项目的预算业务,在经营部拿到投标项目时,可把有能力的预算员抽到投标部门做投标报价,这样准确率会更高一些。
核算部对项目结算工作责任落实到人,与甲方对账、结算按每个项目确定具体负责人。特别是每月结算的把关,作为付款的依据,负起应尽的责任。对班组的选定,加强事后等级评审工作,及时公布优秀及合格分包商,建立“黑名单制”,为项目选好队伍提供保障。明确现竣工项目决算审计推进时间计划,确定每个项目具体负责人对未竣工项目审计的工作推进。负责预算成本与实际成本、业主结算成本的对比工作,按项目明确专人负责。关于工程变更,由项目部技术负责人根据合同的规定和业主提供的设计变更资料,及时组织并提出变更的索赔报告,经公司相关部门确认后,与业主进行对接。
    3、采购招标部要把各地区的A类物资重点把控好,对B、C类物资提出指导价格,可以确定一个范围和准确率。国外项目的材料、设备供应我们是首次接触,而且每个国家的税制和情况不一样,要做好细致的询价核价和供应商的选定工作。
    4、财务部要做好每月的收款、付款计划和实施监督工作,按合同控制好付款比例,加紧对会计人员的培养。建立固定资产管理台帐(含分子公司),帐、物相符,明确使用人;进行固定资产残值清理。电脑、汽车使用由使用部门按公司设备采购规定申请,报公司审批,由办公室统一购买后领用。
建立一套工程台帐,内容包括总包合同台帐、工程预算成本台帐、工程实际成本台帐、工程收、付款台帐、工程审计结算台帐。总包合同台帐由合同管理员负责,每月更新后发放至工程部、财务部、核算部;工程成本、收、付款台帐由财务主管负责;工程预算成本台帐、审计结算台帐由核算部负责,每月更新后发放至财务部。
    5、工程部必须对重点项目加强监督管理,一定要进行预控,要把质量标准化和样板经验进行书面总结推广,部门人员的分工一定要明确,现场管理可按分片区负责,把有现场项目管理能力的人才选拨到质量、安全岗位;对人员的培养要会发现人才,挖掘人才,使用好人才。安全方面必须加强对安全文明施工的长效管理,特别是重大危险源的监控,重点抓好昆明大渔、无锡锡山八佰伴和南京大华项目创建样板工地的建设工作,为公司树立标准化、定型化的样板工地起到带头作用。目前正值盛夏酷暑,项目部要做好防暑降温工作,调整好作息时间,公司将组织慰问。
工程部的工作一定要把现场管理提高,规范许多好的做法,对管理工作一定要有预控性,要预控注意事项,把隐患及时得到控制,发现问题做到及时整改,特别是安全文明施工是我们管理的一个窗口,它代表着华仁集团的管理水平,更代表公司派出的项目经理的水平、管理班子的能力。工程质量要注重细部到位,要先策划后施工,工程部还要把其他项目有特色的样板做法传授给每个项目。
加强椒图劳务公司的管理,制定总包与椒图公司劳务分包的合同台帐,明确公司劳务管理直线制网  络,确定责任人,劳务公司加强与项目部、财务、分公司的沟通和协调。
    6、办公室要做好与省一体化平台的衔接工作,由总经理牵头按公司的发展提出人才培养计划,加强管理人员持证取证工作,做好单项施工总承包和专业资质的升级申报工作。加强档案管理,由各部门上报资料归档计划,明确归档人、归档要求,包括已结束的房产开发项目、已完工的总包项目,在规定的时间内将整理装订好的档案移交至公司档案室。
    7、风控部尽快完善合同模块内容,对公司的经营开拓和项目实施过程提供风险把控;对个人承包项目经理新承接的项目按公司履约担保使用等级考评的内容办理担保手续。
    8、华仁要能得到持续发展,分公司领导更要肩负起责任。分公司也是华仁对外经营的窗口,分公司领导从事了多年的经营管理工作,应该会有许多资源信息和对业务的充分了解,相信通过这么多年的经营,分公司领导对项目资源、工程信息资源以及行业政策、国家宏观政策的了解肯定比别人熟悉,这也是分公司扩大业务的基础和根本。分公司要重点完成2014年签订的四年考核协议中要求的各项工作内容,抓好业务开拓和在建工程的项目管理,履行好合同,确保项目的收款与付款计划的完成。
    9、房产管理部对集团各房产公司的资产、销售情况要统一管理。一是华仁·凤凰城必须于9月30日前综合验收,12月30日前交房;重庆润科大商业9月30日前综合验收。二是华仁·凤凰城四期商业和剩余资产必须于18年6月30日回笼2亿,18年12月31日前回笼资金2.5亿。重庆润科大商业应加快工作进程。华仁·凤凰郡一期销售款尽快回笼,2017年12月前二期开发手续完备,具备开工条件。华仁·逸景国际四楼办理好销售合同。
    10、境外管理部对老挝和马来西亚项目的管理,要尽快拿出马来西亚合作方案和境外设备管理及其他材料进口的操作方式,少走弯路,提高风险防范意识。完善境外员工工资福利管理制度和资金使用规定,尽快适应当地的法律、规范、标准、气候和要求,把项目建设好。
    以上是2017年上半年集团的工作总结和下半年的工作安排,困难与希望并存,希望大家鼓足干劲,目标一致,加倍努力,团结合作,按“积极开拓求发展,加强管理求效益”,“以效益为中心,人才、市场、管理、品牌为基本点”的经营理念和工作思路,共同实现年初确定的全年经营目标!
    我的总结就到这里,谢谢大家!


 

版权所有:华仁建设集团  电话:0510-80188888  传真:0510-80188111