新闻搜索 >>标题/内容:

群策群力 务实奋进 规范管理 励精图治 为实现华仁百年梦想而努力

——华仁集团2017年度年终工作总结
2018年2月4日
 
尊敬的各位领导,各位经营管理人员:
    2017年是华仁集团“完善内部管理,积极开拓市场,严肃内部执行”的开局之年,是我们经历了许多酸甜苦辣的一年,更是经济形势错综复杂、经营管理极为艰难的一年。2017年我们遇到的困难很多,因政府治理雾霾、整治扬尘使许多项目处于停工状态,达到了1亿多的工作量;市场钢筋、砼价格变化无序,涨幅巨大;部分战略合作单位资金困难,造成应收款回收率低,这些都给企业的经营管理带来了困难。我们在裴董事长的英明领导和决策下,紧紧围绕年度工作目标,群策群力、务实奋进,规范管理、励精图治,以“积极开拓求发展,加强管理求效益”的经营理念,通过推行执行力,强化制度落实,合理调配资源,扩展项目合作模式,加强业务承接源头风险评估,使公司发展得以继续保持平稳健康态势,基本完成了年初制订的各项生产经营目标。下面我就具体的工作进行总结。
    一、2017年华仁集团经营目标完成情况:
    1、截止2017年12月,全年综合产值24.6亿元,完成年初计划目标30亿元的82%,其中施工总产值20.2亿元,占计划目标25亿元的80.8%;房产销售4.4亿元,占计划目标5亿元的88%。2017年直营项目完成产值13亿元,为计划目标15亿元的87%,占全年施工产值的65%,其中集团13个直营项目完成产值11.92亿;南京分公司完成产值3.52亿元;上海分公司完成产值0.68亿元;苏州分公司完成产值0.44亿元;集团个人项目完成产值3.16亿元;其他分公司完成产值0.46亿元。未实现春定目标的原因是分公司的市场开拓和内部管理出现了一些问题。
    2、业务承接情况:
截止到2017年12月,全年新承接项目总造价40亿,总建筑面积109万平方米,为年目标承接业务50亿元的80%。加上2016年结转工程量21.7亿元,合计工程量为51.7亿元。
    3、2017年上交国家税金1.03亿,其中建筑施工纳税8116万元,房产纳税2134万元,上交企业所得税2520万元。
    4、2017年分公司欠款回收按照14年签订的协议和年度还款计划,共还款1.33亿元,还款情况不理想。主要原因是分公司亏损项目大部分未扭亏为盈,特别是应收款额度大,项目诉讼多。
    5、房地产开发项目情况:目前完成认购4.4亿,完成年目标5亿元的88%。凤凰城四期于2017年12月6日完成竣工验收,重庆万有广场、无锡凤凰郡项目已完成工程竣工验收和交房任务,其产品质量得到了大家的认同。
    6、新承接工程项目合同上线签约率达到100%,杜绝了私下签订合同或修改合同情况,合同的严谨性、可实施性得到极大的提高,施工合同履约率达到100%;全年共竣工项目19个,竣工工程总建筑面积为136万平方米,工程合格率100%。
    7、2017年公司确定在南京、无锡、昆明树立各地区样板工地3个,为带动公司的项目标准化建设,全面提升项目管理水平树立了榜样。2017年获国家优质工程1个,省级优质工程3个,市级优质工程4个,为当年竣工工程总建筑面积的24%;省级安全文明施工标准化工地2个、市级3个,为当年在建工程总建筑面积的32%,完成了既定目标。
    8、2017年获得省级施工工法3项,省级十项新技术应用示范工程2个;行业标准1项;国家级QC成果1篇、省级成果4篇。
    9、2017年各直营项目的分包工程、材料采供均做到100%报公司核价,并按照公司下达的指导价格签订合同,实现了平均偏差率控制在5%以内的目标,分公司直营项目控价率也达到了90%以上,通过实行招投标和核价制对公司的成本管理和提高经济效益起到了积极的作用。
    公司承接的水电、桩基、装饰、室外绿化、景观工程均由集团统一组织招投标,签订合同,并按照产值分摊相关费用,为公司增收奠定了基础。2017年共完成了13个分包工程招投标工作,但各分公司对分包、采供还存在用权行为未执行好的问题,18年必须严格按公司规定由核算部门统一进行内部的招投标。
    10、全年组织集团员工培训13次,基本做到了每两周一次的全员培训,参培率80%;对新开工项目组织进度节点、成本、质量、安全、财务、信息化、仓库管理等培训交底;组织八大员的岗位培训、考核、取证工作,通过率63%。目前公司项目管理人员持证率66%,其中直营项目持证率77%,离年初确定的90%目标还有较大差距。
    11、按新的资质标准对公司专业资质升级工作进行了摸底,虽然目前公司的专业工程业绩不符合申报条件,包括市政、环境和桩基的施工要求,但已制定了申报计划,会在今后的业务承接中创造条件来满足申报要求。
    12、2017年重点抓各项目的工程结算、变更签证结算工作,各种签证同步完成手续办理,为工程竣工决算奠定了基础,直营项目实现了工程竣工一个月内竣工决算及竣工资料报甲方审计的目标。这里要重点表扬的是昆明大渔项目的李森林和他负责的预算组,工作认真负责,全年完成了近7亿元的工程预结算工作。
    二、公司各项管理工作完成情况:
    年初公司确定了2017年继续开展“学习年、管理年、计划年、执行年、提高年”。随着组织机构的调整,各管理部门、管理岗位都进行了明确,极大地触动了大家的工作认知度,工作责任心有了较大的提升。一年来,各部门认真履行职责,积极有效地开展各项管理工作,对每个项目在材料采购、专业分包、劳务分包、资金使用等方面均由公司统一调配,确保了项目盈利。集团各直营项目加强内部管理,严格按公司的管理制度执行,现场的管理意识、方法都有了较大的提高;用款先计划,后支付,项目分包材料价格得到控制;项目经理对自己的岗位摆正了位置,签订了考核协议,立下了“军令状”。各分公司克服困难,努力开拓,按照公司新的管理规定执行并逐步走上正轨。
    1、以经济效益为中心,努力开拓,狠抓项目过程控制。
    ⑴一年来我们积极寻求PPP、EPC项目管理模式和境外工程项目,寻求好的战略合作伙伴。
    全年重点跟踪洽谈了四十多个项目,建筑面积达450万平方米,约120亿元,有的项目已中标,有的还需进一步沟通推进。
    ⑵狠抓公司直营项目每季一次的成本检查和考核,各项目部均能按照公司的制度和规定执行,做到事前有计划、过程有控制、事后有总结、有完善,管理费及利润达到10%以上。各工程用款比例得到控制,各项费用降到了合理范围。仓库管理已形成标准化,做到账物相符,像大渔、开封、锡山八佰伴的仓库管理达到了示范样板标准。
    ⑶2017年度集团直营项目控价率达到了100%,但分公司项目控价率还需进一步提高。采供部及核价小组成员做到廉洁、高效,价格合理、物有所值,所有项目核价控制在5%范围内。通过内部招投标管理,极大地改善了合格劳务分包商、材料、机械设备供应商的资源库质量,以最低的成本获得所需的材料及服务,保证并提高了材料的质量,使企业的工程施工价格更具有市场竞争力。
    ⑷直营项目合同上线签约率达到了100%,同时严抓合同的履约兑现工作,各项目部均按照合同约定收取分包保证金,全年累计收取保证金1500万元;2017年度基本实现了班组劳务无纠纷,实现了工程竣工一个月内完成班组、分包结算工作;合同履约兑现率实现了90%以上,极大地提高了合同的履约能力。大渔、锡山八佰伴项目部每月建立了对各班组限额控制计划,做到了每月限额计划与实际领用情况对比、总结和兑现,为实现预控目标奠定了基础。
    ⑸重点抓直营项目的三个计划控制,严格按照各项目部10个节点进行考核、奖罚,使各项目部树立了抢工期的意识,在建项目的进度均处于受控状态。各直营项目均能按照公司审批的临时设施投资和回收计划、周转材料投资计划执行,减少了投资,增加了收入。
    ⑹抓好成本测算和项目经理考核工作。对新开工项目事先编制完整的预算,在此基础上进行成本测算,作为考核依据并签订项目经理考核协议。2017年共完成了7个项目成本测算,同时签订了直营项目经理考核协议。集团在每季成本检查的同时,完成了项目经理过程考核,让项目经理了解到过程管理中的不足,明白下一步如何去做,极大地提高了项目经理过程控制的能力,为年终考核奠定了基础。最主要的还是项目经理和项目管理人员对成本控制和“吃饭难”有了更深地认识。
    ⑺2017年度共编制竣工结算4个项目,合计造价9亿元;组织内部结算审核5项,造价1.0亿;编制预算15项,造价10亿元。对项目竣工的收款工作,希望做到“谁经手,谁负责”,做到项目竣工报审完成,核算部门更要分工明确,责任到人。
    2、以项目收款为重心,精打细算,严格执行公司的管理制度。
    ⑴公司出台了项目应收、应付款工作管理规定,从17年执行情况看,各部门、分公司和项目部每月能按时上报收付款计划,财务组织对上月应收未收款情况进行分析,提出具体的措施,落实责任人。按财务统计集团直营项目按合同应收款,其收款率达90%,而分公司收款率不到60%。由于受甲方资金和审计滞后的影响,收款难度巨大,造成公司付款压力巨大,所以要提高执行率,加强项目负责人责任心,对制定的收款付款计划,要想方设法去解决,先计划再付款,严格按照公司的审批流程执行。
    ⑵加强公司的资金管理,财务部每月制订计划,明确工作要求,工作中克服困难,严抓落实,各项工作均按计划平稳推进。
    一是做好融资工作,做到每月银行借款及担保进行动态管理,及时更新、到期贷款及时转贷,改善了集团资金周转的紧张局面。
    二是全力应对“营改增”的实施,制定了华仁“营改增”财务管理实施细则,认真对接税务部门,调整相关人员岗位,制定了有针对性的工作流程,目前集团各项财务核算、纳税工作运行平稳有序。
    三是严格执行网上请款审批流程,确保每笔资金支出在合同付款比例范围内。加强以往陈欠购货款发票的催收力度,各地区购货款余额均保持在合理的额度内。
    ⑶一个企业如何处理解决好经济、法律纠纷是一项艰巨的工作。法务部围绕目标及时处理法律诉讼,全年处理了多起诉讼案件的起诉和应诉工作,这些都给公司造成了极大地工作压力。组织对原四个分公司14-17年经营情况进行评估及分析,对各分公司造成的损失还需今后努力收回和解决,同时公司还有几宗法律诉讼应尽快推进。
    3、以样板引路为抓手,积极推进,实施标准化管理举措。
    ⑴狠抓施工管理标准化建设,推行质量样板引路,加强前期策划和过程控制。17年在各地区树立了3个样板工地,涌现出了昆明大渔胡志平项目、锡山八佰伴程国贤项目、南京大华张旭君项目现场管理到位、设施标准规范的项目部。许多项目部组织了管理人员观摩昆明大渔样板工地,促进了各项目部之间的学习和交流。项目部在墙体砌筑、管线开槽、装饰施工前都先做样板,以样板作为对班组施工质量的考核验收标准。项目部加强对钢筋翻样、模板配模的管理,推行实体检测,提升质量管理水平。工程部总结完善标准化内容,制作PPT下发项目部遵照执行。
    全年共组织了4次季度质量、安全大检查、6次安全文明工地标化验收检查、10多次质量创优专项检查和现场样板的实施指导、检查与考核工作。
    ⑵今年群塔作业项目多,大型设备有124台,预防发生安全事故是管理的重中之重,主要在开封、昆明、合肥三个区域。工程部加强对大型设备在运行中的安全监督,约谈了相关租赁单位,共解决了8项重大安全隐患,对违章、违规进行了教育、处罚,对特别严重的下发停工处理,并督促现场进行整改。对现场查出的安全隐患和质量问题提出整改措施并将整改前后的照片向项目管理人员进行培训教育。
    ⑶虽然公司把安全作为等头大事来抓,项目部也加强了对工人的技术交底、操作规程和工序施工的交底,但安全事故率还是达到了3.6‰,必须引起我们的高度重视,对安全、质量事故必须零容忍,加大对现场的监督和处罚力度。工程部分管领导和人员必须把工作抓细抓实,针对产生的问题分析解剖,提出措施,落实到位。
    ⑷今年不少直营项目遇到了前所未有的困难,开封二期、阳谷、紫金二期等项目受政府治理环境和甲方资金的影响,要求全面停工;昆明大渔项目体量大,要在年内完成主体封顶;雅达会所虽体量小,但受天气、地理环境和甲方图纸变更频繁的影响,年内要主体封顶;老挝项目条件艰苦,甲方又要赶工期。针对这些困难和问题,工程部及时了解现场进度情况,每月多次去现场沟通解决问题,并及时与甲方对接,合理调整进度和资源安排,制订防范应对措施,缓解了现场施工压力,确保各项目的施工进度顺利进行。
    ⑸公司项目管理资源力量薄弱,技术负责人、施工员、安全员还需提高自身的管理能力,虽然大家能摆正位置,但各项目需求不一,增加了项目管理的难度。工程部结合实际情况,合理调配人员,满足项目部需要;加强对管理人员的培训、指导,采用考核和“一对一”指导相结合方式,对施工员、安全员、资料员、质量员进行指导、交底,努力提高施工人员的管理能力和水平,保证项目施工的有序进行。
    ⑹对已竣工的项目要求项目经理完成工程项目管理的总结,凤凰城四期、芜湖八佰伴、中山游艇会所、南京河北村八百亩、丁山监狱等项目都有值得总结的地方和经验教训,这些都是项目管理宝贵的财富,工程部应该好好总结,把好的施工做法形成标准化去推广。
    4、以公司需求为根本,尽心尽责,提供良好的后勤保障。
    ⑴办公室作为公司后勤保障部门,全年工作非常辛苦,工作随叫随到,用车尽最大努力满足各部门的需要;严格执行公司印章管理规定,全年共完成归档合同1645份。
    ⑵全年完成各类企业注册执业人员、各类岗位人员的注册、变更、续期工作184人次;企业资质年审3个;注册、注销分(子)公司9个;三类人员复审、取证166人。
    5、以项目建设为抓手,预控在先,促进项目管理提质增效。
    大渔项目规模大、工期紧,项目部要想方设法确保施工进度、质量和安全;现已开工的锡山八佰伴项目单体规模大,结构复杂,施工难度大,项目部要合理安排,策划在先;雅达和江西西海工程单体小,细部施工要求高。希望每一个项目经理都要用心去完成任务,做到工作有目标、有计划、有要求,做好内外协调沟通,珍惜工程落实的不易。胡志平、张旭君、丁君宜、丁解新、程国贤、张永强、丁忠勤等一批项目经理,要先进追先进,在公司项目管理中做好表率作用。如果到今天还有项目经理在思想行为上没有提高,与业主的沟通方式强硬的话我们将立刻调整工作。希望一线的管理人员都要为企业荣誉而战,用诚信服务的心态做好工作。
    6、2018年工作已经开始,2018年公司的许多管理需要调整,这些工作包括:
    ⑴要有华仁的工资体系。
    ⑵所有管理部门要进行定岗、定编、定薪到位。公司设立办公室、财务部、经营管理部、合约成本部、工程管理部五大管理部门,加上项目部、房产开发共七大管理部门。
    办公室主要职责是:做好支部、工会、人力资源、职工培训、后勤服务、法务、劳资合同及档案管理工作。
    经营管理部主要职责是:做好市场业务拓展、招投标、总包合同、成本测算、项目预结算及审计管理工作。
    合约成本部主要职责是:做好项目成本控制、工程分包、材料及设备采供、仓库管理及分包合同管理、信息中心等工作。
    工程管理部主要职责是:做好技术管理、质量管理、机电管理、安全管理、技术中心及劳务管理工作。
    财务部主要职责是:做好直营项目、个人承包项目、房产财务的全面管理工作。
    18年我们要做到管理部门确定,管理职能确定,管理岗位确定,岗位工资确定,希望各位员工能支持和理解。
    ⑶18年经营管理模式在原“公司—分公司—项目部”的三级管理模式调整为“公司—项目部”的二级管理模式,以提高工作效率,增强责任心。
    ⑷18年项目管理模式调整为公司直营、个人承包和分公司经理承包三种方式的管理,对项目规模大,需垫资且有效益的项目,可以采取项目合伙承包形式。
    ⑸严肃承包合同的执行力,2014年签订的各分公司四年考核协议,通过四年的努力未有收获,希望通过2018-2020年的承包管理完成前四年的亏损弥补,做到对公司负责,对自己负责,对员工负责。
    ⑹项目承包人必须交纳保证金,按公司对项目经理的测评等级,可用资产或家属、朋友、企业作为担保。对有财力、有信誉的个人项目经理,经董事长、总经理批准后无需办理担保手续。
    ⑺2018年起个人承接项目的管理费收取确定为:土建3%、桩基5%、机电5%、市政5%、装潢5%、钢结构5%。
    三、2018年经营管理目标
    1、完成综合产值29亿元,其中建筑业产值24亿元,房产销售5亿元。
    2、新承接工程项目50亿元。
    3、确保合同履约率100%。工程款严格按合同收款,到帐率达到90%。
    4、确保安全生产100%,无较大事故发生。
    5、在各地区树立样板工地,创省优、市优达当年竣工工程总建筑面积的20%;创省、市安全文明标准化示范工地达在建工程总建筑面积的30%。
    6、确保制度执行率100%。
    7、资金实行专款专用,各项目用款严格按照主体结构封顶付款控制在累计完成产值的65%,竣工(综合)验收后6个月内用款控制在累计完成产值的80%,竣工验收后12个月内付款控制在95%以内。
    8、集团直营项目的分包工程、材料采供全面实行公司控价,控制率达到100%。公司、分公司承接的桩基、机电安装、装饰、室外绿化、景观、钢结构、门窗、地下室围护、智能化、消防、幕墙等分包工程统一由公司组织招标,确定承包费标准,签订合同时以此为依据。
    9、各项目部必须同步完成各种签证、变更、技术核定单等结算手续(业主、审计、监理签字盖章),公司范围内所有工程项目实现工程竣工1个月内竣工决算具备报甲方审计条件。
    10、重点抓好各直营项目成本预控工作,每个投标项目必须做好成本测算,每个中标工程开工前必须做好内部成本测算,制定好每个项目的成本目标(利润、收款、结算目标等),签订好项目经理考核协议。每个工程开工前集团对项目部进行目标交底,确保项目的目标实现。
    2018年的经营管理目标和工作任务将在年后召开的全员大会上再进行重点宣贯。
    四、下一步工作要求:
    1、公司经营管理部门、各分公司和项目部,要加强与甲方的联络,做到以“业主的要求就是我们的服务内容”为宗旨,承接到一个项目,就要做好一个项目,得到持续发展,以求更大的合作。经营部要加强对信息的把关,分片区分责任人进行跟踪接洽。同时合理利用人脉资源,积极跟踪接洽项目。
    2、招投标部门要重点制定投标的策略研究,解决预算员的力量和分工问题,提高编标水平,及时掌握各地区造价信息,重视各地区的企业信用考评是保证通过资格预审的基础条件,提高中标率。加强与业主的商务谈判,完成各类工程建设合同的评审与签订,保证项目的顺利实施。
    3、核算部门要加强对项目的结算工作,责任落实到人,进行审核准确率的考核,特别是每月结算的把关,作为付款的依据,应负起应尽的责任。抓紧已竣工的项目结算审计对接工作,制定项目结算网络图,确定每个项目具体负责人与甲方对账、结算。做好预算成本与实际成本、业主结算成本的对比工作,明确按项目专人负责和职责要求。
    4、合约成本部对班组的选定,要加强事后等级评审工作,及时公布优秀及合格分包商,建立“黑名单制”,为项目选好队伍提供保障。应把各地区的A类物资重点把控好,对B、C类物资提出指导价格,可以确定一个范围和准确率,因为并不是所有的低价材料都是物廉价美。将“互联网+”运用到材料采购管理中。
    5、工程管理部必须对重点项目加强监督管理,分管领导工作要务实,要深入到现场指导工作。施工一定要进行预控,要把质量标准化和样板经验进行书面总结推广,部门人员的分工也要明确,要把有现场项目管理能力的人才选拔到质量、安全管理岗位;对人员的培养要会发现人才,挖掘人才,使用好人才。要进一步完善总包管理的工作内容和要求,加强总包管理的培训和交底,制定规避总包风险措施,加强总包管理的考核、检查力度。
    6、办公室要做好与省一体化平台的衔接工作,加强管理人员特别是一级建造师的考证取证工作,做好单项施工总承包和专业资质的升级申报计划落实工作。加强档案管理,由各部门上报资料归档计划,明确归档人、归档要求,包括已结束的房产开发项目、已完工的总包项目,在规定的时间内将整理装订好的档案移交至公司档案室。各部门人事统一由集团办公室扎口,形成独立的人事条线管理。
    7、财务部要完善支付款制度,明确付款程序和各流程审批人的职责,对出现应付款、材料等费用超付现象,按职责承担相应责任,包括付款的审批与合同审批的权限对等。做好每月的收款、付款计划和实施监督工作,按合同控制好付款比例,加紧对会计人员的培养。
    8、各项目部特别是直营项目经理要做到会算帐,会沟通,会协调,会用人;项目管理班子要团结,要有凝聚力,要发挥每个人的长处;直营项目要严肃管理好工程分包、材料采供的质量、数量和价格,从严控制管理费用,要把项目过程收款到结算审计后的收款工作作为项目经理重要的考核内容,并按照完成工作量、工程款回收、成本控制、项目获奖情况等约定项目经理的年薪工资。
    五、结束语
    各位管理人员,华仁集团历经了四十五年的奋斗,有夹缝求生的艰辛,有开疆拓土的气魄,有收获成果的喜悦。今天,大家欢聚一堂,面对困难与挑战,共谋发展之路。在总结经验的同时,需要保持高度的清醒,2018年我们面临的压力更大,我对做好2018年的经营管理工作归纳为“三不”,即“不乐观、不懈怠、不退缩”。我们要在挑战面前敢于亮剑,在困难面前勇于担当,克服遇到的一切困难,使公司能够向健康、稳定、高效的方向发展,为实现华仁百年梦想而努力。
    在2018年春节即将到来之际,我谨代表华仁集团经营管理团队,向辛勤工作在各地和坚守在各个岗位上的员工及你们的家属,致以最诚挚的问候和良好的祝愿!向今天受到表彰奖励的先进集体、先进个人和获奖人员表示热烈的祝贺!祝大家在新的一年里再接再厉,取得更大的成绩!


 

版权所有:华仁建设集团  电话:0510-80188888  传真:0510-80188111