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开拓创新又一载,谋篇布局启新程——华仁集团2018年度年终工作总结

2019年元月25日
 
尊敬的各位领导,各位经营管理人员:
    2018年华仁集团各项工作已圆满结束,今天我们召开总结表彰大会,大家欢聚一堂,回顾总结   2018年工作,安排部署2019年工作。裴董事长在2015年就提出了公司为“学习年、计划年、执行年、管理年、提高年”的管理目标,从16-18年上半年公司每周六上午组织培训学习共达62次126课时,特别是每次四十分钟的英语培训,是华仁发展远景的体现。通过三年多的培训学习,使公司各级管理人员共同分享知识,在全体员工中形成了钻研业务知识、提高管理水平的良好氛围,特别是年轻人在潜移默化中收获良多。华仁2018年春定目标为:积极开拓市场,加强内部管理,重点抓好项目经理的选择和考核,抓好分包定价和队伍选择,抓好材料采供的品牌、规格、质量、数量、验收和定价,选择与信誉优良的供货商合作,抓好资金使用审批。18年华仁的各项管理在不断完善中得到提高,全体员工在思想认识上达成共识,认识到承接业务难,工程盈利少,工程款收付难,因此在激烈的市场竞争中加强管理显得尤为重要。“吃饭难”的行业现状使所有华仁人倍感压力,大家在思想上达成共识,在实际行动中“劲往一处使”,使华仁18年从市场开拓到内部管理再到施工现场,各项工作都取得了较好的成绩。
2018年度工作回顾
   一、2018年华仁集团共完成综合产值30.6亿元,其中房产销售1.1亿元,建筑施工销售收入25亿元,按形象进度产值统计实际完成工作量达到29.5亿元。
   二、2018年公司将原三级管理模式调整为“公司—项目部”的二级管理模式,即直营项目管理和分公司及个人承包管理两大块。18年集团12个直营项目完成产值15.7亿元,集团个人项目完成产值7.7亿元、各分公司项目完成6.1亿元。分公司、个人项目部完成的工作量与前几年相比未有递增,希望项目经理、分公司要积极拓展业务,增加工作量,以量取胜,获得好的效益。特别是南京分公司 18年完成产值5.5亿元,与前几年相比略有下降,南京建筑市场份额大,希望后三年要朝每年10亿元的目标努力。
   三、18年工程收款基本都能按合同约定到账,直营项目实际共收款13亿,收款率93.5%。虽有部分业主未能按合约规定支付,实际是甲方拖欠,却借口找施工现场管理上的问题,不能实事求是看待因政府管理部门对环境治理给施工企业带来的压力而产生同情,反而以此作为延期付款的理由。在此希望各项目部把各自的工作做到最好,对甲方后续项目施工有个准确评估。现项目施工盈利极少,一不小心就会吃大亏,造成民工、材料供应商上门讨要工资、催款等情况。
   四、2018公司在完成综合产值勇创新高的同时,质量创优、文明创建工作也取得了丰硕的成果,获奖情况如下:
   1、集团获江苏省建筑业竞争力百强企业。
   2、获江苏省“扬子杯”优质工程奖1个,“太湖杯”优质工程1个、“陶都杯”工程4个;
   3、获江苏省级安全文明施工星级工地1个,江苏省绿色施工优良工地2个。
   4、获得省级施工工法2项,省级十项新技术应用示范工程2个;实用型专利1项;国家级QC成果1篇、省级成果3篇。
   5、南京大华1#地块和宜兴中环大直径硅片项目分别为南京市浦口区质量安全文明样板工地和宜兴市绿色施工样板工地。
   五、18年集团各部门认真履行职责,积极有效地开展各项管理工作,取得了一定的成绩,但也存在一些不足:
   1、经营部
   2018年共签订新项目29个,合同总造价30亿,总建筑面积87万平方米,其中集团承接18个项目,合同额18亿。
   一年来在董事长的运筹帷幄下,经营人员积极寻求工程总承包管理模式项目,寻找好的战略合作伙伴和合作模式,已承接到的宜兴中环EPC项目、无锡居然之家、宜兴雅达、昆明安宁和上汽等项目,这些项目的后序工程都得到了延续,合同额达到30亿,为2019年的生产经营奠定了坚实的基础。
   但我们也看到,18年集团和分公司参与公开招投标项目54个,但中标率不高,究其原因:一是我们的编标水平包括技术标的编制水平不高;二是对招投标的把控能力不强;三是同等资质情况下我们竞争不过央企和国企,各种资源整合厚度不够。这需要我们今后要认清形势,找准方向,吃透政策,提高能力。
   2、核算部
   2018年共完成了60个分包工程的内部招投标工作,新承接项目合同上线签约率达到了100%,施工合同履约率达到100%;公司承接的桩基、围护、装修、门窗、绿化、水电、电梯工程均由集团统一组织招投标,签订合同,并明确各方职责和承担的义务。
   一是抓直营项目每季一次的成本核算和考核。各项目部做到事前有计划、过程有控制、事后有总结、有完善。各工程用款比例得到控制,各项费用降到了合理范围。仓库管理已形成标准化,做到账物相符,像大渔、锡山八佰伴的仓库管理达到了示范样板标准。大渔、阳谷项目部建立了班组考核细则,每月排名、公示到位,使工程成本得到有效控制,项目盈利与上年相比有所递增。
   二是抓合同的履约兑现和执行力。项目承包、分包缴纳履约保证金及担保已全面执行,全年累计收取保证金1500万元;2018年基本实现了劳务班组无纠纷,工程竣工一个月内完成班组、分包结算工作;合同履约兑现率达到了90%,极大地提高了合同的履约能力。大渔、阳谷、锡山八佰伴项目部每月建立对各班组限额控制计划,做到了每月限额计划与实际领用情况对比、总结、兑现,强化了材料节约的过程控制。
   三是抓直营项目的三个计划控制。严格按照各项目部10个节点进行考核、奖罚,使各项目部树立了抢工期的意识,在发生民工荒的情况下,各在建项目施工进度均处于受控状态。各直营项目均能按照公司审批的临时设施投资和回收计划、周转材料投资计划执行,减少了投资,增加了收入。
   四是抓成本测算和项目经理考核工作。健全、完善了成本测算体系,对新开工项目事先编制完整的预算,在此基础上进行成本测算,以此作为项目考核依据并签订项目经理考核协议。2018年共完成了7个项目成本测算、5个直营项目经理考核协议和21个个人项目经理承包协议的签订工作。过程中加强检查,做到有签字、有总结、有整改,使项目经理明白过程管理中的不足,并且如何去解决,极大地提高了项目经理过程控制的能力。
   18年项目结算审计工作推动缓慢,影响了公司的收款。对项目竣工的收款工作,希望做到“谁经手,谁负责”,核算部门要分工明确,责任到人,要建立考核与激励机制,做到项目竣工结算报审在一个月内完成,并及时与甲方和审计对接、确认。
   3、采供部
   一是建立有信誉、专业能力强、能打硬仗的专业分包队伍。公司组织对97家分包、劳务班组进行了测评定级,共评出A类40家、B类49家,占到总数的92%,把达到A类的优质分包商作为与公司长期合作的优选队伍。
   二是集团直营项目的控价率达到了100%,全年共核价 700多个分项,偏差率控制在3%以内。
   三是直营项目大宗材料招投标及定价、签订合同30份;班组、分包招投标定价、签订合同 200份。通过内部招投标管理,极大地改善了合格劳务分包商、大宗材料、机械设备供应商的资源库质量,保证并提高了材料的质量,使企业的工程施工价格更具有市场竞争力。
   虽然材料价格得到控制,但优秀供应商太少,现场管理中对材料的验收把关还存在较多漏洞,有的项目部没有严格执行旁站制度,材料进场在数量过磅清点上责任心不强,在质量验收方面没有严格按照合同验收条款执行。需要我们的管理部门对现场材料的品牌、质量、数量的验收要认真对待,杜绝内外串通,以免造成损失。
   另外设备维修一直没有纳入管控,有的项目部设备维修报销次数、价格不合理。下一步要完善设备维修审核制度,明确维修审核流程和管控要求,从而避免重复维修且维修价格超出购置价格的现象出现。19年对项目发生费用高于市场价的要进行审计评估。
   4、工程管理部
   2018年公司在建项目29个,总建筑面积达到270万平方米,是有史以来企业施工的最大规模。其中集团12个直营项目,也达到了150万平方米的工作量,占全年总量的55%以上。全年共竣工项目16个,竣工工程总建筑面积104万平方米,工程合格率100%。
   一是抓项目部对工人的技术交底、操作规程和工序施工的交底。建筑施工作为密集型行业,民工技能水平的高低直接影响到施工质量。项目部以样板引路,认真做好施工前各工序的技术、安全交底,并由工人签字确认;大部分项目设立了讲评台,通过每天的例会、晨会和办理人脸识别,对工人进行质量问题分析和安全教育,提高自我安全防范意识和质量意识;过程中质量员、技术员严把检验关,通过三检制度的执行,使现场的实体质量有了明显的改观,质量通病防治工作也有了一定的起色。
   二是抓项目管理团队的队伍建设。根据各项目特点和施工难易程序合理调配人员,通过内部挖潜和外部招聘,综合考虑项目技术负责人、施工员、安全员的自身管理能力高低进行合理调配,满足项目部需要。加强对管理人员的培训、指导,采用考核和“一对一”指导相结合方式,对施工员、安全员、资料员、质量员、技术员进行指导、交底,努力提高施工人员的管理能力和水平,保证项目施工的有序进行。2018年公司共招聘各项目管理岗位人员20名,将有能力的年轻人充实到重要岗位,发挥其作用,使其得到了锻炼和培养。目前公司有12位年富力强的项目经理,虽然有的人在综合协调管理和解决问题的能力方面还需提高,但他们是公司做好项目管理的财富;另外还有一部分年轻人作为梯队,正着力进行压担培养,希望公司老顾问和有经验的老领导能做好传帮带作用,以期在承接到新项目时能尽快接上班。
   三是着手培育绿色施工标化工地。绿色施工是建筑业发展的趋势,是企业提升品质的良好体现。2018年共申报了4个项目,在节能、节水、节电、节材等方面进行了标准化经验总结,并在成功的基础上进行全面推广,以提升企业的硬实力。在项目管理上正着手运用人工智能技术加强智慧工地的建设,推动“质量、安全视频监控软件”应用在施工现场巡查中,以提高管理效率。
   四是将创新成果进行转换。通过对已竣工的上海奉贤装配式建筑、凤凰城四期住宅验收、芜湖八佰伴大面积地下室施工、中山游艇会所承插式高支模支撑体系、南京河北村八百亩质量工序标准化建设、昆明大渔PPP综合管理等项目的工艺、工法创新和好的施工做法,进行精细化、信息化、标准化的整合,把这些项目管理上宝贵的财富进行总结推广。
   18年安全生产管理落实还不到位,必须引起我们高度重视,对安全、质量事故零容忍,要认真分析原因,制定应对措施,加大对现场的安全管理监督和处罚力度。工程部分管领导和人员必须把工作抓细抓实,针对产生的问题和隐患分析解剖,提出措施,落实整改到位。
   虽然我们项目的总体质量水平有了提升,但品质优秀的工程少,创优工作得不到重视,也影响到了公司的投标。下一步一定要强化项目经理的质量意识,抓好细部管理,严控裂缝、渗漏、空鼓等质量通病现象的发生,在队伍选定上把质量品质作为一项重要内容进行考评。
   5、财务部
   两位新的领导上任后,工作中能克服困难,严抓落实,各项工作均得到平稳推进。2018年上交国家税金1.43亿,其中建筑施工纳税9732万元,房产纳税4592万元,为地方的财税增收提供了有力支撑。
   财务设立微信群,每月按时上报收付款计划,组织对上月应收未收款情况进行分析,提出具体措施,落实责任人。大家齐心协力,强化责任心,对收付款中出现的问题,想方设法去解决,先计划再付款,严格按照公司的审批流程执行。
今后还要进一步加强对成本、发票真实性的审核管理,对虚开发票要高度重视,以杜绝此类问题发生。财务要对公司的分包、总包与经济相关的合同协议全面了解,提出规避风险措施。
   6、办公室
作为负责公司日常事务、企业行政的管理部门,全年共组织八大员岗位培训、考核、取证120多人次,通过率67%;共办理注册人员68人次;企业资质年审3个;注册、注销分子公司3个;三类人员复审、取证、培训81人,满足了生产经营需要。
   按新的资质标准对公司专业资质升级工作进行了准备,地基基础工程升一级、模板脚手架资质已进入申报程序,计划春节前公示。安装、装饰、市政工程升级已制定申报计划,会在今后的业务承接中创造条件来满足申报要求。办公室是公司服务的窗口,要做到服务第一。
   7、各项目部
   公司现各项工作的分工要求已很明确,市场抓业务信息,评估后认真组织投标,进行材料采供询价、分包合理测算,直至中标。在此环节中定价很重要,一旦定价过高会直接影响中标。项目中标后由公司选择好项目经理,明确项目经理考核指标,明确双方的责任要求。现场项目管理是公司对外窗口,体现公司的形象。作为一名合格的项目经理,接受任务后首先要对工程合同全面了解,包括质量要求、工期要求、现场安全文明施工要求,还要深化图纸,了解项目的特点难点,项目经理应定时召开项目部管理人员会议,让管理者知道项目的目标要求,项目部对分包单位的信誉、能力、实力要从严把控,找到一支能施工、讲信誉、讲诚信的分包队伍,这对项目经理来说就已完成了一半工作。
   项目经理要善于用人,要能协调处理好每个合作单位之间的关系,因此项目经理的自身形象、行为谈吐很重要。在组建好管理班子,明确分包单位和工作目标后,在过程管理中要重点抓现场预结算工作,对发生的变更签证资料及时有效地与现场甲方、监理沟通核对与确认,到工程竣工能及时完成决算。这都需要项目经理全面沟通、协调解决。董事长对项目经理的要求一直都是“会管、会讲、会算、会用人、公私分明”,这才是一名优秀的项目经理标准。现公司能达到此标准的项目经理已逐渐产生,且思想认识上与公司的各项管理要求能保持一致,近几年项目经理的不断成长是公司的一大进步。
   项目部要认真抓好质量管理工作,特别是质量通病的防治,如地面空鼓、起砂,墙面空鼓、裂缝,卫生间、门窗边、屋面的渗漏问题,必须做到施工前要有专项方案,并交底给施工工人,过程中严格要求,才能控制好竣工后的维修费用,一旦竣工交付后发生费用将是一笔巨大费用。从19年开始,所有项目在质保期内,若发生维修费用超出考核指标的将在项目经理目标考核费用中全额扣除,相信12位直营项目经理一定能负起责任。这里我希望大家要向个人项目经理学习,比如张旭君,他的现场管理质量意识、财务管理意识很到位;还有丁忠勤,他在营改增后聘用了财务咨询人员,对各种税费、盈利处理十分规范;还有丁君宜、丁解新、姚继胜等个人项目经理,对现场的质量管理重视到位,每个项目的维修费用都很少。个人项目经理成功的管理经验值得我们直营项目经理学习借鉴。还有张才君、张小忠、赵瑞如三位老顾问,他们施工经验丰富,年轻的项目经理要多向三位“老法师”请教学习。我们项目部要多组织观摩活动,有目的的“走出去,请进来”进行学习,以提高自身的管理水平和能力。
   2018年在项目管理中出现的进度、总包配合、执行力等方面问题,暴露出项目经理综合能力的不足,全面性较差,协调能力薄弱,虽然不少人很努力,但结果并不好。工程进度抓不上主要是项目计划性不强、预控方案无、针对性不足,一遇问题就上交,没有很好的开动脑筋解决问题,走一步算一步思想严重。现在承接的项目范围越来越全面,但部分人员还停留在土建施工狭隘的管理理念中,自身综合水平提升不快,意识跟不上,造成施工现场进度脱节,管理水平参差不齐,严重影响到了整个产品的质量。
   8、房产开发公司
   房产三个公司2018年完成回款1.13亿,回款完成率不理想。由于凤凰郡二期方案调整未能顺利按期实施,将在明年抓紧办理好方案公示前的准备工作,尽早开工建设。万有广场大商业建设基本完成,居然之家商业预计在19年上半年招商营业,商业街的销售要有计划推进。
虽然这一年中我们的管理还存在不少问题,还有不少要改进的地方,我们将坚持问题导向,在明年的工作中采取针对性措施,通过全体员工加强责任心,强化手段和执行力,把发生的问题妥善解决。
二○一九年度工作展望
   2019年希望项目部在抓结算、抓审计、抓收款、抓质量细部处理等方面能有一大提升;公司各管理部门对现有制度能不断完善调整,严格按规定办事,各管理岗位能认真做好配合服务工作,让公司管理再上新台阶,使每一个华仁人都能自尊、自爱,受人尊重,这就是华仁最大的成功。
   现华仁碰到的竞争对手很多,碰到的人也很复杂,虽然有的企业规模很大,但人员流动性也很大,有些人为表现自己,将有理、无理的工作压力施加到施工企业身上。我们华仁不同,员工只要进入华仁,一干都要干几十年,直至退休。裴董事长一直要求大家要“做好人、做好事”,不是“有武功就天下第一”,而是做人做事要被他人接受、认同,这比挣钱多少更重要。2019年的管理目标如下:
   一、2019年经营管理工作目标
   1、全年完成综合产值30亿元,力争35亿元。
   2、进一步提升施工配套资质,做好装饰、消防、钢结构、机电、市政一级资质的申报准备工作。
   3、工程款严格按合同收款,到帐率达到90%。
   4、在各地区树立样板工地,推动项目管理水平的提升。创省优工程2个、市优工程5个;创省级星级工地5个、市级安全文明标准化示范工地5个;绿色施工优良工地2个。确保安全生产100%,无较大事故发生。
   5、实现国家级施工工法1项,省级工法2项,保持发明专利3项,获得实用型专利3项,国家级QC成果1篇、省级3篇(南京、无锡、宜兴地区各1篇),省级新技术应用示范工程3个。
   6、确保制度执行率100%。
   7、2019年起对个人介绍承接的土建、桩基、机电安装、市政、装潢、钢结构、绿化景观、幕墙、智能化等工程,工程量超过2000万元或长期在公司分包施工的项目经理,必须提供一级建造师注册到华仁。
   8、资金实行专款专用,按公司测算规定的用款比例支付施工款项。
   9、集团直营项目的分包工程、材料采供全面实行公司控价,控制率达到100%。公司、分公司承接的桩基、机电安装、装饰、室外绿化、景观、钢结构、门窗、地下室围护、智能化、消防、幕墙等分包工程统一由公司组织招标,不得有内部串标和信息外泄情况发生。
   10、各项目部必须同步完成各种签证、变更、技术核定单等结算手续(业主、审计、监理签字盖章),公司范围内所有工程项目实现工程竣工1个月内竣工决算具备报甲方审计条件。
   11、重点抓好各直营项目成本预控工作,每个投标项目必须做好成本测算,每个中标工程开工前必须做好内部成本测算,制定好每个项目的成本目标(利润、收款、结算目标等),签订好项目经理考核协议。
   12、每个工程开工前集团对项目部进行目标交底,确保项目的目标实现。
   二、下一步工作重点:
   1、全力以赴稳增长提质效,着力强化市场开拓,在结构升级中倍生发展动力。
   建筑业发展正面临着深刻变革,一体化、工业化、绿色化、国际化发展的态势更加明朗,已经是大势所趋。我们要形成自己的核心竞争力,在进度上快人一步、标准上高人一筹,才能走出我们自己的一条发展道路。对装配式的施工要尽快拿出一套方案,在总结上海奉贤项目经验的基础上,着力在装配式的项目承接上抢先一步。要加强与设计院的合作,适时组织这方面的培训,从设计、施工、成本控制等方面形成自己的方法和手段。
   我们要成为实现超50亿的龙头企业,就必须树立好品牌意识,向装配式、“互联网+建筑业”靠近。公司经营管理部门、各分公司和项目部,要加强与甲方的联络,做到以“业主的要求就是我们的服务内容”为宗旨,承接到一个项目,就要做好一个项目,得到持续发展,以求更大的合作。市场部要加强对信息的把关,分片区分责任人进行跟踪接洽,同时合理利用人脉资源,积极跟踪接洽项目。
   招投标部门要重点制定投标的策略研究,解决好预算员的能力和分工问题,提高编标水平。及时掌握各地区造价信息,研究将企业信用评分与招投标评分挂钩的做法,提高中标率。加强与业主的商务谈判,完成各类工程建设合同的评审与签订,保证项目的顺利实施。
   2、深入实施创新发展战略,持续优化管理流程,在降本增效上提升运营质量。
   老牌企业要有新的创新和发展,把积累和积淀的优势经验转化为新形势下的新的发展点。目前建筑市场发生了很大的变化,我们一定要审时度势,总结发展中存在的问题,遇到的瓶颈问题想方设法去解决。
   核算部要加强对项目的结算工作,责任落实到人,进行审核准确率的考核,特别是每月结算的把关,作为付款的依据,应负起应尽的责任。抓紧已竣工的项目结算审计对接工作,制定项目结算分工网络图,确定每个项目具体的负责人与甲方对账、结算。做好预算成本与实际成本、报业主结算成本的对比工作,明确按项目专人负责和职责要求。
   采供部对班组的选定,要加强事后等级评审工作,及时公布优秀及合格分包商,建立“内部黑名单制”,为项目选好队伍提供保障。建议将“互联网+”运用到材料采购管理中,寻求单纯发布需求信息的互联网网站,可以掌握大量材料的真实交易价格,为企业和领导决策提供可靠资源和重要支撑。
   信息中心要切实解决流程优化,由专业人员负责,提出合理优化方案并加紧推行。BIM技术已是今后市场招投标的必要条件,公司技术部门要牵头抓紧计划的安排,整合现有的技术力量,以“内部+外部”同时并举的策略,尽快形成我们自有的技术团队,选定好项目作为试点组织运用。
   3、切实加强企业文化建设,全面贯彻以人为本,在培养优化上激发内部动力。
   我们必须接受劳动力不足的事实,要建立自身的核心队伍,稳定完善好的班组,引进信誉好的新班组和分包队伍,要与行业内部密切联系,组团合作;加强对民工实名制工作的细化,对现场施工人员,工程部要拿出具体的安全指导手册,加强宣传,提高安全意识。
   工程管理部对重点项目必须要加强监督管理,分管领导工作要务实,要深入到现场指导工作。施工一定要进行预控,要把质量标准化和样板经验进行书面总结推广,部门人员的分工也要明确,要把有现场项目管理能力的人才选拨到质量、安全管理岗位;对人员的培养要会发现人才,挖掘人才,使用好人才。要进一步完善总包管理的工作内容和要求,加强总包管理的培训和交底,制定规避总包风险措施,加强总包管理的考核、检查力度。项目经理要重视质量管理,加强质量细部策划。作为施工总承包方,要得到甲方的支持。
   办公室要做好与省市一体化平台的衔接工作,特别是全国联网后的核查工作,加强管理人员一级建造师的考证取证和职称的申报评定工作,做好单项施工总承包和专业资质的升级申报计划落实工作。加强档案管理、人事管理、信息管理、法务管理、合同管理、印章管理工作,真正服务好项目,服务好企业。
   财务部要做好对金融和税费政策的分析,尽最大努力得到银行及金融单位的支持;要完善收付款制度,明确付款程序和各流程审批人的职责,可以建立各地区集中支付日制度,以防控财务风险,提高工作效率。对出现应付款、材料等费用超付现象,按职责承担相应责任,包括付款的审批与合同审批的权限对等。做好每月的收款、付款计划和实施监督工作,按合同控制好付款比例,加紧对财会人员的培养。
   各项目部项目经理要做到会算帐,会沟通,会协调,会用人;项目管理班子要团结,要有凝聚力,要发挥每个人的长处;直营项目要严肃管理好工程分包、材料采供的质量、数量和价格,从严控制管理费用,要把项目过程收款到结算审计后的收款工作作为项目经理重要的考核内容,并按照完成工作量、工程款回收、成本控制、项目获奖情况等约定项目经理的年薪工资。
结束语
   各位管理人员,2018年企业是在巨大的困难和压力环境下度过,华仁集团能取得这样的成绩来之不易,这里再次感谢各位经营管理人员和全体员工的共同努力。2019年各行各业都将面临严峻考验,中美贸易战的杀伤力是巨大的,特别是民企靠杠杆做得很大,现在的日子更不好过。华仁46年一直从事建筑施工,虽盈利不高,但大家都有饭吃;虽工作很忙,但大家都有工作可做。2019年华仁与国企并购合作成功后业务会扩大,我们的工作会更忙,要打造百年华仁,我们每一位员工就得更加用心,认真做好每一件事,相信在中国诚信体制的完善中,华仁的诚信精神会变得更好。
   最后在2019年春节即将来临之际向大家拜年,祝大家在新的一年里身体健康,工作顺利,家庭幸福,万事如意!


 

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