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开拓创新又一载,谋篇布局启新程

开拓创新又一载,谋篇布局启新程
——华仁集团2019年度年终工作总结
2020年元月11日
 
尊敬的各位领导,各位经营管理人员:
今天我们召开总结表彰大会,大家欢聚一堂,回顾总结2019年工作,安排部署2020年工作。2019年是华仁集团值得浓墨重笔的一年,公司与无锡交建集团并购成功,预示着华仁发展势头强劲。在新董事会的领导和大家的共同努力下,19年华仁的各项管理在不断完善中得到提高,全体员工在思想认识上达成共识,认识到承接业务难,工程盈利少,工程款收付难,因此在激烈的市场竞争中加强管理显得尤为重要,在实际行动中大家“劲往一处使,心往一处想”,使公司从市场开拓到内部管理再到施工现场,各项工作都取得了较好的成绩。
2019年度工作回顾
一、2019年度经营目标完成情况:
2019年春定目标18项,已全面完成13项,具体完成和未完成情况如下:
1、2019年按施工形象进度完成产值28.5亿元,完成目标25亿的114%。预计实现销售收入25亿、利润1.1亿元的目标任务。
2、承接项目26个,签订合同额达37亿,为目标60亿的62%。其中公建项目占25%、开发项目占42%、工业项目占33%。
3、实现桩基工程晋升专业总承包一级资质,装饰、市政、机电安装、钢结构、消防工程资质晋升一级工作由于工程业绩问题,还需要在今后三年中去努力创造条件完成。
4、工程收款基本按合同约定到账,全年实际收款23亿,其中已竣工审计项目收款4.6亿;直营项目共收款16亿,按计划实际收款到帐率为91.5%。部分业主未能按合约规定支付,实际是甲方拖欠,不能实事求是的看待因政府管理部门对环境治理给施工企业带来的停工压力而产生同情,反而以此作为延期付款的理由。特别是开发项目,工程竣工后甲方的结算审计时间拖延严重,致使工程款无法按合同收回,造成企业资金回笼紧张,形成恶性循环。
5、资金实行专款专用,对劳务、分包、材料供应商的付款按合同规定的用款比例支付施工款项,集团直营项目未发生一起付款方面的起诉和纠纷。
6、获江苏省扬子杯工程1个、市优工程7个;创省级星级工地7个、市级安全文明标准化工地4个;市级绿色施工样板工地1个。全年无一般及以上伤亡事故发生。
7、实现省级施工工法3项,获得实用型专利1项,国家级质量管理小组成果3篇、省级3篇。由于国家未组织评定,因此未获得国家级施工工法。
8、2019年公司分包工程量超1000万的项目有17个,共注册12名一级建造师到华仁,缓解了集团资质需要的突出问题。
9、集团直营项目的分包工程、材料采供全面实行公司控价,全年核价800多项,平均偏差率控制在3.8%。公司承接的分包工程统一由公司组织招标,全年共招标80次。
10、各项目部同步完成各种签证、变更、技术核定单、专项方案、隐蔽记录等结算手续。其中昆明大渔和老挝能投综合楼工程基本完成业主、监理、审计的签字手续;宜兴中环8英寸项目完成签证等110份手续,造价4000多万元、12英寸签证完成15份手续,核价完成80份手续,保证了公司的效益;内蒙五期工程签证、联系单、专项方案等核价163 份,约1500万元,甲方、监理、审计已签字确认。
11、2019年度当年竣工项目12个,完成工程竣工结算编制上报18个,其中直营项目8个;上报工程结算36.89亿,其中直营项目上报结算27.71亿;完成竣工审计报告36份,其中直营项目12份;审定金额21.89亿,其中直营项目审定金额为12.56亿,已从18年已竣工未审计项目33个下降到13个。但公司要求是工程竣工一个月内竣工结算具备报甲方审计条件,这方面还需要继续努力。
12、抓好各直营项目成本预控工作,2019年共完成5个新开工程成本测算工作,制定好每个项目的成本目标(利润、收款、结算目标等);完成了3个直营项目经理考核协议的签订和12个内部盈利分配项目协议的签订工作。
13、2019年在建项目35个,总建筑面积286万平方米,合同履约率100%。每个工程开工前集团组织技术、质量、安全、成本、财务、信息、采供管理交底12个。
14、已组织部门副职及以上管理人员18人进行了工作述职,陈述测评率达100%,经测评A级9人、B级5人、C级4人。
15、全年诉讼案件结案14个,多数案件以调解结束。新增的15个案件都是分公司、个人项目部合同纠纷,未结案的原因多为对方上诉拖延时间延期付款。
16、全年组织职工内部培训7次,由于工作任务繁重,在培训授课方面作了调整,参培率达到85%;组织一建和三类人员岗位培训、考核取证152人次,通过率56%。一级建造师通过不理想,需要来年再努力,争取2020年考试通过率达到60%。
二、2019年突出的重点工作:
1、2019年7月30日公司与无锡交建集团并购成功,为华仁的发展带来了希望和动力。各部门加班加点按并购要求,完成了审计需要的各类资料。
2、业务量比去年同期增长60%,虽然未完成春定目标,但目前跟踪项目工作量达到了120亿,且大部分项目中标概率很大。
3、工程项目管理水平得到了提升,不少项目得到了甲方的认可,后序工程得以延续。如中环EPC项目3个、雅达住宅工程2个、装配式建筑工程4个。
4、虽然公司大楼遭受了火灾,但大家在裴董事长的领导下,一边抓管理,一边恢复修建,在不到两个月的时间内又重新回到了新的办公环境,使损失降到了最低限度。
三、2019公司在完成综合产值勇创新高的同时,企业也取得了丰硕的成果,获奖情况如下:
1、集团获江苏省建筑业优秀企业,获无锡市建筑业优秀企业和外出施工优秀企业称号。
2、集团获江苏省建筑业安全生产先进单位。
3、集团取得企业资信等级AAA级。
4、南京大华1#地块获南京市浦口区质量安全文明样板工地;宜兴中环大直径硅片项目获宜兴市绿色施工样板工地。
四、2019年集团各部门、项目部认真履行职责,积极有效地开展各项管理工作,取得了一定的成绩:
1、项目部:
⑴公司直营项目经理有13人,裴董事长对项目经理的要求一直都是“会管、会讲、会算、会用人、公私分明”,现公司能达到此标准的项目经理在增多,并且在思想认识上与公司的各项管理要求保持一致达到90%以上,近几年项目经理的不断成长也是公司的一大进步。如内蒙中环五期张静、中环12英寸冀明华、8英寸钱卫平、宜兴雅达二期张永强项目经理,在遇到政府严抓环境治理需要停工期间,能够较好的处理各方矛盾,妥善的解决各种问题和困难。项目上的进度、质量、安全文明施工管理等各方面都起到了样板引领作用,获得了业主和监理的一致好评。特别是内蒙中环五期工程在11月30日前实现了直拉炉一、方棒一、消防通道全封闭的目标,具备了送暖气条件,保证了业主炉体工程如期安装,得到了业主及管理公司的致函表扬,为集团在中环板块战略合作奠定了良好的基础条件。
⑵公司个人项目经理如张旭君,他的现场管理、质量意识、财务管理意识很到位;还有丁君宜、丁解新项目经理,对现场的质量管理重视到位,每个项目的维修费用都很少。个人项目经理成功的管理经验值得我们直营项目经理学习和借鉴。
2、经营部
一年来在两位董事长的运筹帷幄下,经营人员积极寻求工程总承包管理模式项目,寻找好的战略合作伙伴和合作模式,已承接到的中环、雅达、云能、双盾等项目,其后序工程都得到了延续,合同额达到20多亿,为2020年的生产经营奠定了坚实的基础。全年共投标59个,中标26个,中标率44%。
3、核算部
一是抓直营项目每季一次的成本核算和考核。各项目部做到事前有计划、过程有控制、事后有总结、有完善,各项目利润指标均达到公司的目标范围内。各工程用款比例得到控制,各项费用降到了合理范围。主要材料验收计量按制度执行,如钢材基本做到了车车、件件计量(称重、数根数),计量3人签字手续齐全,结果与验收量一致;混凝土做到了车车计量、每批次混凝土均有一次比重计量,保证了混凝土数量准确;仓库管理已形成标准化,做到账物相符,像锡山八佰伴、内蒙五期、高淳雅达工程的仓库管理达到了示范标准。
二是抓直营项目的三个计划控制。严格按照各项目部10个节点进行考核、奖罚,使各项目部树立了抢工期的意识,在用工难的情况下,各在建项目施工进度均处于受控状态。各直营项目均能按照公司审批的临时设施投资和回收计划、周转材料投资计划执行,减少了投资,增加了收入。
三是根据工程特点,结合市场实际,全年共签订支出类合同 1700份,审核各项目预结算单3768份。通过严抓共管,基本实现了项目预控目标,做到了效益最大化。
4、采供部
一是建立有信誉、专业能力强、能打硬仗的专业分包队伍。公司组织对167家分包、劳务班组、供应商进行了测评定级,共评出A类31家、B类130家,占到总数的96%,把达到A类的优质分包商作为与公司长期合作的优选队伍。
二是抓好直营项目大宗材料招投标及定价,班组、分包招投标及定价,共签订合同80多份。通过内部招投标管理,极大地改善了合格劳务分包商、大宗材料、机械设备供应商的资源库质量,保证并提高了材料的质量,使企业的工程施工价格更具有市场竞争力。
三是加强对工程用废料处理核价65次,调拨材料195批次,确保了废料处理效益,提高了可周转物资的利用率,降低了项目施工成本。
19年采供部在材料、分包内部招投标中公司未收到一起吃回扣、要好处的书面投诉,应该给予表扬和奖励。
5、设备安全部和技术质量部
一是抓项目部对工人的技术交底、操作规程和工序施工的交底。建筑施工作为密集型行业,民工技能水平的高低直接影响到施工质量。项目部以样板引路,认真做好施工前各工序的技术、安全交底,并由工人签字确认;大部分项目设立了讲评台,通过每天的例会、晨会和办理人脸识别,对工人进行质量问题分析和安全教育,提高自我安全防范意识和质量意识;过程中质量员、技术员严把检验关,通过三检制度的执行,使现场的实体质量有了明显的改观,质量通病防治工作也有了一定的起色。
二是在抓好项目管理的同时,完善标准化建设,提高项目品质作为管理手段开展工作,已组织编制质量安全管理手册,作为项目质量安全文明施工纲领性和标准化文件指导施工。结合各类项目特点,抓好质量细部和重点控制部位,如清水砼成型、地下室外墙新型防渗措施、楼板的裂缝控制、楼梯的成型质量、装饰细部等措施,安装工程对穿楼板套管、防火封堵、线盒位置、防雷接地线焊接质量采取了控制措施。2019年获得主体优质结构工程10栋,占评定地区在建项目建筑面积的30%。
三是抓项目管理团队的队伍建设。根据各项目特点和施工难易程序合理调配人员,通过内部挖潜和外部招聘,综合考虑项目技术负责人、施工员、安全员的自身管理能力高低进行合理调配,满足项目部需要。加强对管理人员的培训指导,对施工员、安全员、资料员、质量员、技术员进行指导、交底,努力提高施工人员的管理能力和水平,保证项目施工的有序进行。2019年公司共招聘各项目管理岗位人员30多名,将有能力的年轻人充实到重要岗位,发挥其作用,使其得到了锻炼和培养。
四是着手培育绿色施工标化工地。绿色施工是建筑业发展的趋势,是企业提升品质的良好体现。2019年共申报了3个项目,在节能、节水、节电、节材等方面进行了标准化经验总结,并在成功的基础上进行全面推广,以提升企业的硬实力。在现场管理上正着手运用人工智能技术加强智慧工地的建设,以提高管理效率。
6、财务部
两位新的领导上任后,工作中克服困难,严抓落实,特别是配合并购、上市工作得到了平稳推进,圆满完成了尽调所需的数据资料任务。2019年预计上交国家税金1.2亿,其中增值税5300万、企业所得税6000万,为地方的财税增收提供了有力支撑。
财务设立微信群,每月按时上报收付款计划,组织对上月应收未收款情况进行分析,提出具体措施,落实责任人。大家齐心协力,强化责任心,对收付款中出现的问题,想方设法去解决,先计划再付款,严格按照公司的审批流程执行。
7、办公室
作为负责公司日常事务、企业行政的管理部门,全年共办理合同签章1980份;注册人员43人次;注册、注销分子公司4个;三类人员复审、取证、培训108人,满足了生产经营需要。
8、法务部
目前发生的诉讼案件情况复杂,大多以分公司及个人项目为主。在董事长的直接领导下,法务部克服人手少、法律专业知识面窄等困难,在法律顾问的运作和指导下,多方取证,通过法律手段维护自身的合法权利,使几个重点案件得以顺利推进。制定了在项目承接、合同签订前必须经过法务评审和把关的措施,以提高风险防范能力,杜绝法律纠纷的产生,使法律风险降低到最低限度。
五、管理中存在的不足之处:
1、2019年在项目管理中出现的进度、总包配合等方面问题,暴露出有的项目经理综合能力的不足,协调能力薄弱,虽然不少人很努力,但结果并不好。工程进度抓不上主要是项目计划性不强、预控方案无、针对性不足,一遇问题就上交,没有很好的开动脑筋解决问题,走一步算一步思想严重。现在承接的项目范围越来越全面,但部分人员还停留在土建施工狭隘的管理理念中,自身综合水平提升不快,意识跟不上,造成施工现场进度脱节,管理水平参差不齐,严重影响到了整个施工产品的质量。
2、中标率虽有提升,但参与公投的项目中标率仅为10%。究其原因:一是我们的编标水平不高,对招投标的把控能力不强;二是同等资质情况下我们竞争不过央企和国企;三是部分地区企业信用评价低,各种资源整合厚度不够。这需要我们今后认清形势,找准方向,吃透政策,提高投标能力。
3、“用工荒”问题越来越突出。如今大多数项目工期都非常紧,用工紧缺,劳动力问题是建筑业必须面临的一个难题,已严重影响到了项目的施工进度,同时也增加了人工费用。所以需要我们加强这方面的新队伍引进工作,对信誉好、实力强、能打硬仗的分包商在使用和价格上给予倾斜政策,形成长期合作关系。对分包、班组的要求和目标应细化到合同中去。尽快总结装配式、铝模的施工经验和控制标准,寻找好的合格供应商和专业队伍,以适应市场需要。
4、收款难,造成企业资金压力大。对项目竣工的收款工作,希望做到“谁经手,谁负责”,核算部门要分工明确,责任到人,要建立考核与激励机制,在实施过程中抓紧结算的上报和审核的跟踪,第一时间把收款情况反馈公司进行收集、分析,按收款的难易程度分在建项目、竣工审计项目制定实施计划,落实责任人和相应的催收措施。
5、由于政府加大对环境、运输车辆限载整治,市场上的价格包括材料、人工费用发生了很大的变化,涨幅巨大。公司合作的优秀供应商还是太少,现场管理中对材料的验收把关还存在较多漏洞,有的项目部在材料质量验收方面没有严格按照合同验收条款执行,需要我们的管理部门加大对现场材料的品牌、质量、数量的验收检查,杜绝内外串通,以免造成损失。
6、19年安全事故率虽已降至3‰,但发生的事故造成经济损失还是较大,必须引起我们高度重视,对安全、质量事故必须零容忍,要认真分析原因,制定应对措施,加大对现场的安全管理监督和处罚力度。安全部和项目管理人员必须把工作抓细抓实,特别是项目经理必须真正提高安全防范意识,针对产生的问题和隐患分析解剖,提出措施,落实整改到位。
虽然我们项目的总体质量水平有了提升,但品质优秀的工程少,创优工作得不到重视,也影响到了公司的投标。下一步一定要强化项目经理的质量意识,抓好细部管理,严控裂缝、渗漏、空鼓等质量通病现象的发生,加大在队伍选定上将质量品质作为一项重要内容进行考评。
7、今年诉讼案件主要发生在分公司和个人项目,该付款的就得支付,不能做失信人。所以必须加强对个人项目的管理,严格按公司制度执行,防范法律风险的发生。
8、公司管理部门的职责之一是为项目服务好,要做到及时热情,但19年发生了好几起服务类投诉。
虽然这一年中我们的管理还存在不少问题,还有不少能改进的地方,但随着并购成功,集团上市起动,需要我们更加坚定信心,在明年的工作中采取针对性措施,通过全体员工加强责任心,强化手段和执行力,把发生的问题妥善解决。
二○二○年度工作展望
一、2020年工作目标
1、全年确保完成施工总产值30亿元,力争32亿,实现销售收入28亿、净利润1.35亿。
2、承接内资、外资业务合同额达60亿,力争完成80亿。
3、力争装饰工程专业承包资质晋升一级,三年内实现钢结构、消防工程晋升专业承包一级资质,市政、机电安装工程晋升施工总承包一级资质的目标。
4、在各地区树立样板工地,推动项目管理水平的提升。创省优工程1个、市优工程5个;创省级星级工地5个、市级安全文明标准化示范工地3个;绿色施工优良工地3个;创建智慧标化工地1个。确保安全生产100%,无较大事故发生。
5、实现国家级施工工法1项,确保省级工法2项,保持发明专利3项,获得实用型专利2项,国家级质量管理小组成果1篇、省级3篇,省级新技术应用示范工程2个。
6、集团直营项目的分包工程、材料采供全面实行公司控价,控价率达到100%。公司承接的桩基、地下围护、土方、地坪、钢结构、门窗、防火门、环氧、装饰、幕墙、室外绿化、景观、机电安装、智能化、消防等分包工程统一由公司组织招标,不得有内部串标和信息外泄情况发生。
7、总承包内部盈利分配项目、分包工程包括但不仅限于桩基、基坑围护、钢结构、市政、绿化景观、装饰、幕墙、机电安装、智能化、消防等工程或专业的工程,工程量达到1000万元及以上施工的项目经理,必须提供一级建造师注册到华仁。
8、各项目部必须同步完成各种签证、变更、技术核定单、专项方案、隐蔽记录等结算手续。
9、公司范围内所有工程项目实现工程竣工两个月内竣工结算具备报甲方审计条件,项目部必须在工程竣工前一个月内完成竣工图纸绘制及竣工结算审计所需的配套资料,确保竣工结算及审计资料满足甲方或审计单位一次性签字接受要求。
10、抓好各项目成本预控工作,每个投标项目必须做好成本测算,每个中标工程开工前必须做好内部成本测算,制定好每个项目的成本目标(利润、收款、结算目标等),签订好项目经理考核协议。直营项目实行项目经理内部招标制。
11、工程总承包内部盈利分配项目必须在工程中标一个月内完成项目经理内部盈利分配协议签订,重点完成第三方担保或缴纳保证金或资产担保抵押手续,确保100%担保或保证金缴纳到位。
12、每个工程开工前集团组织有关部门对项目部进行工作要求、目标交底,确保项目的各项目标实现。
13、确保制度执行率100%。
14、工程项目总承包合同履约率100%。
15、围绕集团上市目标,完善财务制度体系,按照企业会计准则要求规范财务管理。
16、各主要岗位管理人员年度工作陈述参评率100%。
17、法务参与项目法律风险预控率达到100%。
18、工程项目信息化管理覆盖率达到100%。
19、严格执行“中央八项规定”和党员干部“八不准”。
20、每个部门和各级领导做好人才培养计划,确保培养1-2名骨干。
21、希望合格守信的各专业分包商、班组、材料供应商能做华仁的合作伙伴,遇到困难一起克服,我们都不要做失信人。
二、下一步工作重点:
1、全力以赴稳增长提质效,着力强化市场开拓,在结构升级中倍生发展动力。
配合交建集团上市是我们重中之重的工作,通过上市运作是帮助我们分析存在的问题,制定应对措施,更加完善我们的管理体制,使华仁作为一个四十多年的建筑企业能在管理上更标准化、规范化、市场化。
一是坚持“积极开拓求发展,加强管理求效益”的经营理念。在蒋董事长的领导下,业务量会不断扩大,加强市场拓展、加强现场管理、加强分包核价、材料定价,做到质量无误差,争取效益最大化。管理上我们要形成自己的核心竞争力,在进度上快人一步、标准上高人一筹。要尽快拿出一套装配式的施工方案和标准,在总结上海奉贤、南京栖霞工艺品制造项目经验的基础上,着力在装配式的项目承接上形成自己的方法和手段。
二是按交建集团上市要求,财务等管理部门都要做好配合工作,完善我们的管理制度和核算方法,做到不掉队不拖后腿。
三是个人项目要适应上市要求,严格执行好公司管理制度中各项管理要求。
四是严格执行好国企八项规定,特别是全体党员干部要做好先锋模范和带头作用。
五是全体员工要适应管理要求,工作有目标、有计划、审批按流程、过程有检查,相信一个规范、合规的企业能够在交建的引领下做大做强。
六是按董事长要求不管工作多忙,每月不低于3次、全年不少于30次的学习和专业知识培训,通过学习全面提高员工的业务能力和综合素质。
我们要成为实现超100亿的龙头企业,就必须树立好品牌意识,向装配式、“互联网+建筑业”靠近。公司各管理部门、分公司和项目部,要加强与甲方的联络,做到以“业主的要求就是我们的服务内容”为宗旨,承接到一个项目,就要做好一个项目,得到持续发展,以求更大的合作。要加强对信息的把关,分片区分责任人进行跟踪接洽,同时合理利用人脉资源,积极跟踪接洽项目。
招投标部门要重点制定投标的策略研究,解决好预算员的能力和分工问题,提高编标水平。及时掌握各地区造价信息,研究将企业信用评分与招投标评分挂钩的做法,提高中标率。加强与业主的商务谈判,完成各类工程建设合同的评审与签订,保证项目的顺利实施。
2、深入实施创新发展战略,持续优化管理流程,在降本增效上提升运营质量。
老牌企业要有新的创新和发展,把积累和积淀的优势经验转化为新形势下的新的发展点。目前建筑市场发生了很大的变化,我们一定要审时度势,总结发展中存在的问题,遇到的瓶颈问题想方设法去解决。
核算部要加强对项目的结算工作,责任落实到人,进行审核准确率的考核,特别是每月结算的把关,作为付款的依据,应负起应尽的责任。抓紧已竣工的项目结算审计对接工作,制定项目结算分工网络图,确定每个项目具体的负责人与甲方对账、结算。做好预算成本与实际成本、报业主结算成本的对比工作,明确按项目确定专人负责和职责要求。
采供部对分包商、班组的信誉、能力评定要认真评估,要加强事后等级评审工作,半年公布优秀及合格分包商,建立“内部黑名单制”,为项目选好队伍提供保障。19年发生的几起因价格调整引发的事情,如在2020年再发生,将由董事长实行一票否决制,不得在华仁承接任何分包工程。要将“互联网+”运用到材料采购管理中,寻求单纯发布需求信息的互联网网站和材料供应实体,以掌握大量材料的真实交易价格,为企业和领导决策提供可靠资源和重要支撑。希望继续保持“德、廉、勤、信”的四字要求,为公司增长效益多做贡献。
项目部对分包单位要加强管理,不得作为分包商失信调解的支持者和说情者。现有的项目对分包价源头不控制,上报的价格经不起对比,误差率高,若项目部上报的价格连续三次超出公司发包价,采供部应书面分析报告董事长、总经理。
信息中心要切实解决流程优化,由专业人员负责,提出合理优化方案并加紧推行。BIM技术已是工程项目招投标的必要条件,公司总工和技术部门要牵头抓紧计划的安排,整合现有的技术力量,以“内部+外部”同时并举的策略,尽快形成我们自有的技术团队,选定好项目作为试点组织运用。
3、切实加强企业文化建设,全面贯彻以人为本,在培养优化上激发内部动力。
我们必须接受劳动力不足的事实,要建立自身的核心队伍,稳定好的班组,引进信誉好的新班组和分包队伍,要与行业内部密切联系,组团合作;加强对民工实名制工作的细化,对现场施工人员,安全部要拿出具体的安全指导手册,加强宣传,提高安全意识。对危大工程的管理和验收,必须由公司总工牵头,到现场进行把关和验收。
加紧管理人员的引进和培养。根据2020年公司的业务量,在建项目将会达到40多个,管理人员将突破600人,需要大家群策群力,挖掘和招聘能力强的项目团队和项目管理人员,以满足生产经营需要。
技术质量部对重点项目必须要加强监督管理,分管领导工作要务实,要深入到现场指导工作,要加强工程项目图纸会审的管理工作。施工一定要进行预控,要把质量手册和样板经验进行书面总结与推广,部门人员的分工也要明确,要把有现场项目管理能力强的人才选拔到质量、安全管理岗位;对人员的培养要会发现人才,挖掘人才,使用好人才。要进一步完善总包管理的工作内容和要求,加强总包管理的培训和交底,制定和完善规避总包风险措施,加强总包管理的考核和检查力度。
由信息中心牵头,办公室、安全部、技术质量部、核算部要做好与省市一体化平台的衔接工作,做好安监系统平台、信用考评管理系统、省智慧平台的维护,每个平台都要有管理网络,把职责明确,分工到人,一级对一级负责。要做好特质资质的复审工作,加强管理人员一级建造师的考证和职称的申报评定工作。加强档案管理、人事管理、信息管理、法务管理、合同管理、印章管理工作,真正服务好项目,服务好企业。
财务部要做好对金融和税费政策的分析,尽最大努力得到银行及金融单位的支持;在财务制度管理方面,要做好新的资金使用、项目核算如成本、收入、结算确认方式的宣贯、培训和指导工作,满足集团上市要求。严格按照审批流程进行收付款,做好每月的收款、付款计划和实施监督工作,按合同控制好付款比例。
各项目经理要做到会算帐,会沟通,会协调,会用人;项目管理班子要团结,要有凝聚力,要发挥每个人的长处;直营项目要严肃管理好工程分包、材料采供的质量、数量和价格,从严控制管理费用,要把项目过程收款到结算审计后的收款工作作为项目经理重要的考核内容,并按照完成工作量、工程款回收、成本控制、项目获奖情况等约定项目经理的年薪工资。
结束语
各位管理人员,面对激烈的市场竞争和越来越高的形势要求,华仁集团能取得今天的成绩来之不易,在这里再次感谢各位经营管理人员和全体员工的共同努力。随着交建集团与华仁并购成功后业务量不断扩大,集团的上市起动,我们的工作会更忙,需要我们每一位员工更加用心,更加认真地做好每一件事。希望在2020年工作中积极练好内功、找准方向、突出重围、寻求更高更好的发展机遇,为实现“百年华仁,百亿华仁”的梦想,大家齐心协力,共同奋斗。
最后在2020年春节即将来临之际向大家拜年,祝大家在新的一年里身体健康,工作顺利,家庭幸福,万事如意!


 

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